开头说：
有的企业属于深陷困境，犹如驾车碰了壁，受了伤，躺在地上，情况十分危急，急需再造。如1998年的华为、九十年代的IBM。
还有的企业就好比在一个晴朗的下午驾车外出，一望无际，看不到前面有任何障碍物，真的是风和日丽，但还是决定停下车来，为其竞争对手设置障碍。如后面提到的杜克电力。
无论哪种企业，都值得尊敬，惟有改变才能更好地生存及抵达彼岸。
本文需10分钟，但我为之学习、准备、呈现用了1920分钟，用了32小时，写了四个版本。
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01.
如果没有进行组织变革，华为极有可能走得没有那么远
《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”；
《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”；
思科执行长钱伯斯在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”
它不仅获得了如此多的赞誉，而且也是世界上走得最远的企业之一！如果没有它，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到它的足迹。
没错，它就是中国最值得尊敬的企业--华为。
回溯20多年前，你可能很难想像当1998年华为引入IBM进行管理变革时，IBM对华为的管理状况如此糟糕的描述：
“缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但是部门之间靠人工衔接，运作过程割裂；
组织上存在本位主义，部门各自为政；
专业技能不足，作业不规范，依赖英雄；
项目计划无效，项目实施混乱，版本泛滥……”
如果这样持续下去，不进行根本的制度变革会是什么结果呢？极有可能，还是老路子。
那一时期，任正非的压力可谓巨大。根据当时IBM方面的推算，70位顾问按级别分为三类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期五年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。
任正非在亲自带队到美国参观IBM、休斯公司、贝尔实验室和惠普公司后，二话没说当场拍板，决定把IBM请到华为。回到国内不久，他就发表了《我们向美国人民学习什么》。
其中写到：“我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
1998年是华为历史上的分水岭，也正是因为大刀阔斧地进行“地震式”变革，找到了华为100年不变的东西，华为才迎来了大转机和发展，日后成为一家如此受尊敬的公司。
为了保证顺利变革，不好好学习管理流程的人要除名
1999年，华为与IBM合作的首个变革项目——集成产品开发（简称IPD）开始启动，在4月17日的IPD动员大会上，任正非强调，必须要向IBM认真学习，不迁就华为历史上的功臣。他甚至提出“不好好学习IPD的人要除名”。
任正非认为一家企业要有非常严谨的学习态度和方法，他提倡全员要深刻理解IBM的这套管理方法，谁理解得越深，考评上会给予鼓励。他不允许员工妄谈改造IBM的管理方法，除非十年或者二十年后，华为的产值过了2000亿美元后，才有资格来说这个话题。
创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解以后就表明一些东西，那就是出风头。因此，任正非提出没有充分理解而想要改变IPD的人，要被除名。
在IPD建设的初期，他经常讲：“哪一天一把火将华为烧没了，你们‘带着嫁妆，带着你的妹妹’都走了，但只要流程和制度在，我们就还可以再造一个华为……为什么下这么大决心、花这么多钱让西方公司教我们怎么爬树？就是要摆脱对个人英雄的依赖，对普通员工我们倡导英雄，但高级干部不能是个人英雄……”
在某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎。在企业进入到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是在为变革打通道路。
华为以客户为中心，以21字方针为路径进行变革
随后，华为说干就干，树立了“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观为抓手，坚持“聚焦战略、简化管理、建立流程型组织，实现有效增长”的21字组织变革方针，建立了 IPD、ISC（集成产品供应链），以及MM市场管理和集成财务管理等多个管理项目，大大提高了华为的流程化素养。
任正非在多次讲话中，反复强调称价值观是华为管理的抓手，21字方针是华为发展的路径，是华为100年不能变的东西，是驾驶企业的方向盘。
尽管市场会变、环境会变，但是管理的抓手始终不变，始终要以“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观去迎合这个时代的变。
任正非提到，优秀的企业家是安静的、理性的、平实的。什么是理性？找到企业经营的合理逻辑。安安静静地思考经营的本质，这时候心就静下来了，还找到了路径。华为也就是这样找到了21字的路径方针。
聚焦战略指的是一定要把企业的千军万马、千金万银投入到主战场，以战略为中心，以战略为导向去驱动目标实现。华为始终坚持把自己有限的资源集中在一个狭窄的领域里，在整体的规模劣势上，通过压强原则形成局部的资源配置强大的优势，形成聚焦，找到突破点。
所谓简化管理，就是下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。
组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，这样自然效率就会提高。
所谓流程型组织，就是流程决定组织，以流程为导向，来去重新再思考每一个部门和组织的存在价值，以流程为导向重新搭建团队，建立委员会、跨部门团队，要让那些职能型的部门变成资源型，要削弱整个中央集权的管理模式，要让我们的一线员工能够有权力呼唤炮火。
流程型组织也是任正非对集权性管理的一个深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能灌溉，不能做大坝，不能介入员工的管理，要让员工以客户为中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各个部门。
效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均收益的重要手段，要在具体的管理过程中提高组织效率。
华为的组织变革的背后，无论是对于组织还是个人，结果都是斐然的。1998年，还未变革时的华为营收为41.9亿元，而最新数据，2019年的营收超 8,500 亿元，21年间华为的营收增长了近二百多倍。
如今华为已成为一家让世界同行畏惧的对手。除了企业再造变革有着功不可没的作用，华为学习领先从而成为领先的行为也值得我们学习。
经历的痛苦是人类的宝贵财富。
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02.
蓝色IBM如何实现逆风翻盘
IBM，素有蓝色巨人之称，在很多人眼里它是一头“大象”，但这头大象也曾经经历过巨大的暗涌，花了不小的代价才实现逆风翻盘。
二十世纪九十年代，IBM在个人电脑业务上被其他竞争者赶超，不断丧失自己的市场份额，导致出现亏损。1993年，CEO埃克斯被迫辞职，由54岁的郭士纳接任，当年财报数据显示亏损高达83.7亿美元。
在郭士纳写的《谁说大象不能跳舞》一书中，他坦言对濒临困境的IBM进行转型扭转逆境的过程中，“再造”发挥了根本性的效用。郭士纳一上任就大力支持在IBM实行“再造工程”，关注公司的短期运营、战略强化及客户需求，大刀阔斧地帮助IBM实现转型。
历时近1年的再造，IBM发生了惊人的变化：
“采购订单的处理时间从1个月缩短到了1天，签订合同需要的时间从六到12个月缩短到了1个月，合同的平均长度从40页缩短到6页，员工内部满意度从40%提升到85%以上。”
几年后，IBM的营收才实现扭亏为盈，继而一路高歌，而后成为再造杰出的企业代表，辅助出像华为这样优秀的企业。可见，企业再造对想要变革企业帮助非常大。
回首IBM的“再造之轮”取得巨大的成绩，缘于他们不断增持车轮的内核、动力、助力，减少阻力，将再造之轮有机的驱动起来。那我们就来看看这些关键再造因素各是什么。
IBM的内核-价值观
以前，团队合作并不是IBM企业文化的一部分，追求个人的卓越表现才是员工最核心的价值观。而企业再造后，IBM最大的改变就是，一个更富有协作精神的公司氛围正在逐渐形成，大家更愿意信息共享、荣辱共担。
同时，IBM倡导沟通机制的重要性。许多事情只说一次是远远不够的，只代表你讲过一次，但并不能代表别人get到了你要表达的信息。你必须持续不断地向大家重复你的观点，并针对不同的人群采用不同的方式来传达你的信息。郭士纳建立了“亲爱的同事”这一书信往来机制，用于加强IBM内部重要信息的沟通。
IBM的两大动力-战略驱动和自上而下发挥领导效能
郭士纳和高层领导设计了一种不同于以往的远景策略：将IBM变成一个有效率的组织，对外建立一个统一的形象，在全世界遵循统一、标准的流程来获得客户的满意，总之要使IBM变得更有竞争力。
这意味着，IBM从过去着眼于全国范围的市场发展，调整到以建立客户为导向的产业为基础的策略；从过去专营件的公司转变成一个有着多样化生产门类的企业；避免了过去在不同国家不同分公司制造生产工艺的不同，而人为阻碍品牌的正常发展，给人以各自为政的印象。
同时，郭士纳作出决策，将每个关键流程分配给高层管理人员负责。IBM的第一次变革失败的原因就在于没有高管负责。只有公司领导层全情投入到变革中来，
无论是战略性决策，还是技术性问题，解决速度都会大大加快。
IBM匹配的四大助力-关键流程设计、组织结构的调整、信息系统技术保障及员工薪酬与再造目标的结合
IBM摸索出自己的一套流程再造系统步骤。首先将过去流程拆解开，并搞清楚每个流程究竟是如何运转的，他们有着怎样的竞争力。然后再利用内部和外部的衡量标准来对这些流程进行重新设计、部署，并为它们建立信息技术支持系统。
待新的流程一旦确定到位后，就会对新的流程进行测评，会观察员工们的生活、行为乃至工作会随之产生怎样的改变。这样就能促使循环往复、永无止境的流程变革过程。
围绕着关键核心流程，IBM创造了一个相对简单而且容易理解的流程图：客户关系管理（CRM）、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC），实施环节。环绕在这些流程周围的，就是一系列为它们提供支持的流程，比如人力资源管理、财务和物质调配等。
IBM的组织结构也由线性管理模式，即各级管理模式改成扁平型、矩阵式的管理结构。IBM取消了过去组织结构中的一些职位层，员工数从20世纪90年代初的40万缩减到28.5万人，这样逼着所有员工学会新的团队工作技能，彻底摈弃骨子里的观念，确立新的个人职业发展思路。
信息系统保障一直是IBM最重视的环节，结合关键性流程设计发挥信息系统的威力。郭士纳曾给资源统调流程小组提出挑战，将IBM建设成为世界头号电子商务企业，这个小组迎难而上，取得了让人称奇的成果，最前面提到的IBM一年取得巨大的效能突破就来源于这个团队的努力。
整个团队对采购流程进行完整改造，不但文书工作大量减少，过去毫无规模经济、谈判实力可言的本地流程也获得了突破。1999年，该小组授予了荣誉奖项，就是为了表彰他们对资源调配系统适应电商务的需要而做出的杰出的贡献。
此外，商业责任层层分解，由公司老总、高层管理人员、团队、甚至所有的员工都有自己明确的“再造”目标。每个部门都有部分可自行支配的“变动资金”，这笔钱的高低取决于该部门一系列目标的实际情况，其中就包括了“再造”的目标。
个人的变动资金则根据其在团队整体业绩中的个人贡献来决定，这样就将再造目标同员工薪酬结合起来，调动了员工的注意力、兴趣及参与工作的热情，有一定的推动力。
IBM再造的阻力
再造的过程不可能一帆不顺，也遇到一些不少的阻力。譬如设想完美，但在实际情况中可能毫无用武之地。郭士纳鼓励大家，犯错误是不可避免的，要随时准备回到原点重头再来就行。譬如认识不到统一流程好处而拒不接受的员工还是有一些，一旦发现就只能提醒他们另谋高就。
正如作者哈默评价IBM所说，IBM把“再造”始终放在整体、顶层的位置，也由此走在了电子商务解决方案领先者的路上，再造已成为IBM在网络时代寻求发展、维持其领导地位的根本策略。
一个更富有协作精神的公司氛围正在逐渐形成，
大家更愿意信息共享、荣辱共担。
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03.
杜克电力如何赢下“低成本、高客户满意度”的橄榄球赛
和华为当时混乱的情况不同的是，杜克电力公司当时的客户服务质量相当高，能源消耗之低在美国也是数一数二，完全没有“再造”的必要。然而，杜克的企业经营哲学是不安于现状，而甘冒风险去追求更高的发展目标。
在外部环境能源管制撤销刚出现苗头的时候，杜克董事长普雷里马上宣布要采取再造行动，推动“降低成本，改进客户服务”的主张。杜克内部很爱用橄榄球赛来形容再造的动作，那我们就来看看“杜克球队”是怎么赢下这场“以降低成本，改进客户服务为目标的”橄榄球赛吧。
幕后大老板普雷里任命希克斯为橄榄球赛的主教练，全面负责客户服务的再造工作。希克斯是位富有远见的人，责任心很强，他深知自己身上担子的份量，在内部提倡“像橄榄球队员一样齐心协力赢下比赛”的理念，自上而下推动整个进程，可谓是亲力亲为，指挥战斗。
他分别做了四件事情“诊计培分”，那何谓“诊计培分”呢，就是诊断、计划、培训及记分。
希克斯上任后对“踢球传球”及“球员”进行了诊断
他们上任后，马上对“踢球传球”的流程及“球员”进行了诊断，发现了不少问题。
过往流程长且工作人员的处理时间没法评估。
在旧有的服务体系下，客户往往通过打电话给管理中心寻求上门服务，行政代表在接受管理中心所打印出来的客户服务申请单后，会把它收录到将每天要完成的工作细表中，之后这一申请将再次被转移到一线工人的工作任务中，并于当天完成。
但糟糕的是，被派出去执行任务的工人有的用上“五六个小时”才“完事大吉”，而有的勤奋的工人，在一天之内即使跑断腿也“完不成任务”。
13区各自为政，没有统一的业务标准
杜克的业务横跨13个地区，13个地区都是各自为政，完全按员工的能力、组织机构自由行事。这样的结果就是，无论何时想要改变某项政策，实际上相当于要做13次。因为总会有人说，这个改革方案在我们那个地方行不通的，要重新修改下。
客户信息系统的不重视
杜克的客户信息系统极端陈旧，设备还是十年前留下来的“老古董”。
球员普遍对再造有抵触情绪
大多数员工对再造普通有抵触情绪，害怕被裁，也不想改变。
诊断完后，希克斯和法瑞尔基于问题，制定了比赛作战计划，然后确定每一个队员的角色和岗位。
希克斯推出了五个主要流程的作战计划
希克斯对客户服务的运营进行界定和分析，分为六个主要流程，并且给每个流程安排一位负责人，负责流程设计以及统筹实施所需要的各项资源。
这六个流程包括：
1.开发营销策略 包括分析出客户的需求、制造产品、给产品定价，并制定出占领市场份额的目标。
2.建立并保持客户关系 包括处理同客户之间的全部交往，从产品销售，到耐心解答客户询问等产品售后服务，以使客户感到顺心如意……
3.产品运输及服务 在产品设计出来并成功销售给客户之后，公司就要为客户提供他们所承诺的服务。这一环节的品质保证非常重要，且运输要准时无误。
4.结算与收款 一笔订单完成后，理所当然要求客户付款，结算与收款是必不可少的一环。
5.传输系统管理 电力基础设施要保证运转正常，这一点非常关键，惟有如此才能满足客户一天24小时、一周7天，一年365天的用电需求。
6.业务支持 主要负责为上述流程提供信息技术、财务乃至人力资源管理等方面源源不断的支持。
在明确界定基本流程的内容后，希克斯尽力通过运用信息技术将人数降低，减少中间环节，扩展控制范围。这么做的直接结果，就是员工可以在第一时间对客户需求做出反应。
并且在作战计划中，明确团队每个人踢球的职责，要有上场踢球的感受。
比如，你是一个进攻协调人，在整体战略中主要负责协调队员们的进攻；还得有防守协调人，有教练指导队员们该如何作战。在服务于整体作战部署的前提下，每个人都应该有各自的策略。
对球员进行培训
希克斯特别看重对球员进行培训与教育，打消大家顾虑，让大家对再造有更积极的认识。他希望大家要在头脑中闪现橄榄球赛的模式，这样便于理解业务流程再造的过程。
希克斯邀请“再造之父”哈默团队的人来公司做培训，哈默团队的人带来一种棋盘游戏，想象电力公司的所有权与经营权分开，要求参与者以掷筛子的方式来做出他们的决定。这使得那些过去从来不用担心决策的后勤人员，参与到游戏后，脸上的表情凝重起来，害怕他们的决定会让企业受损。
创立“记分卡”
希克斯还创立了“记分卡”概念，在再造的过程中，为每位球员做一份当月记分卡，每一张卡片设立具体的目标，而且球员的奖金与踢球的输赢有直接关系。
无论是流程负责人还是工作组里的同事都很清楚，客户满意度决定公司的收入。月初，球员会拿到自己当月的记分卡，能够看到自己的测评标准是什么，同时也清晰自己服务达标之后将得到怎样的回报。
杜克建立了奖金激励机制，即如果球员达到了标准以上的某个水平，将得到一定数目的奖金。举个例子，杜克当年的其中一个目标是，至少有96%的订单要在承诺截止之前一天完成。一年过去后，这个指标的结果是，员工有98%的订单是在规定期限之前或是当天完成。
这样一来，“杜克球队”就赢下了一场场比赛，杜克球员们也获得了可喜的回报。“橄榄球赛”两年后，杜克电力赢下了 “低成本、高客户满意度”这一任何企业都梦寐以求的理想状态，并被《财富》杂志票选评为“最值得钦佩的电气企业”。
可以这样说，对一些追寻基业长青的企业来说，“再造”永无止境。就连美国当代管理学大师彼得·德鲁克也说，“企业再造是新事物，企业不搞再造不行。”
参考书籍：《企业再造》、《谁说大象不会跳舞》
像橄榄球队员一样齐心协力赢下比赛
