内容来源：2020年2月19日，博石教育集团主办的博石·标杆微课第19场直播。
嘉宾简介：蒋国强，历任华为海外地区市场总裁、华为子公司总经理 。
注：笔记侠作为合作方，经主办方及讲者审阅，授权发布。
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第 4655 篇深度好文：8574 字 | 15 分钟阅读
组织管理
本文优质度：★★★★★+口感：西红柿鸡蛋面
笔记君说：
一直以来，华为的“狼性文化”被外界诟病颇多，批评的声音不绝于耳，但华为依然不避讳企业对自身文化的崇尚。今天的分享嘉宾，从华为30年来的成长历史，讲述了华为企业文化是如何成为华为人信仰体系的基石，以及这种文化如何内化为华为生生不息的动力。
以下，尽情享用~
大家好，今天我分享的主题是“华为文化的危机意识是如何炼成的”。主要从4个方面进行分享：
第一，企业文化与创业界的核心理念；
第二，华为如何强化员工的危机意识；
第三，华为发展过程中如何化危为机；
第四，华为的危机管理对我们的启示。
一、企业文化与创业者的核心理念
华为公司于1987年正式成立，当时任总和五个伙伴一共集资2万块人民币，开启了创业之路。经过7年的发展，华为从一个默默无闻的小公司发展成为热门的企业。
当时，到华为参观的领导都说华为的发展非常快、华为的文化非常好， 我们的员工 也 总把华为的文化挂在嘴上， 那么究竟 什么是华为文化呢？华为高速发展的原因究竟在哪里？
1. 华为的外显文化和价值标准规范体系
文化究竟是什么呢？ 抽象的解释是，文化是人或者组织在交付的过程中， 形成的价值标准或者规范体系。
从理论上来说，一个公司文化模型类似于一种洋葱模式， 外界看到的都是文化的外显部分，里面则是 价值标准和规范的体系。
如今，随着华为做大做强，世界各地都传递着华为的一些基本文化符号，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“不让雷锋吃亏，不让焦裕禄穿破袜子”、“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑中爬起来的是圣人”、“力出一孔，利出一孔”等。
这些广为流传的文化符号形象地构建了外界眼中的华为文化形象。但实际上，华为内部存在着更规范的价值标准。
从1994年年底，华为就开始思考 总结华为发展的根本原因， 到了1995年， 任正非已经不满足于只总结发展原因， 他开始思考 华为公司发展的 价值标准 和 规范体系究竟是什么？
于是，公司请人大教授彭剑锋、包政、吴春波等开始起草华为公司基本法，到1996年年底， 华为基本法第一稿就出来了，一年多后， 基本法正式定稿 。
在1998年的3月28日， 任总专门就基本法 发表了一篇非常详实的讲话，题目是《要从必然 王国走向自由王国》，对华为基本法进行了深刻的阐述。
必然王国的意思是我们对自然规律、客观规律还没有完全的认识，因此很难驾驭和控制 这些规律， 主观上还会受客观规律的制约。自由王国是已经制定了一定的规则， 我们按照这个规则去引导制约主观行为， 使之按照我们所期望的逻辑来运作，也就是说我们要掌握一套 标准和规范的体系。
《华为基本法》清晰地阐释了华为的规范体系。让我们来看一下：
华为基本法第一条：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
华为基本法第二十五条：华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
从这两条基本法的摘录来看，《华为基本法》 不仅是华为人的行动准则，还是华为崇尚的价值标准的浓缩。
那么华为的价值标准究竟是什么？在2003年，《华为人报》 发表的一篇文章里非常清晰地阐释了： 华为的价值标准就是为客户服务， 为客户服务是华为存在的唯一理由。
2. 华为明天就会垮掉
文化的内核是基本假设，任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“ 华为明天就会垮掉。”
在一次国际咨询会上， 华为公司的英国顾问期望任总能谈一谈未来10年或者20年的远景，当时任总说了两个字：“坟墓”，这就是任总对华为未来的假设。
曾经，他的顾问田涛写了一本书，原名叫《 卓越与孤独》， 意思是华为是非常了不起的一家企业， 但是 它 站在高处非常的孤独。但是任正非了解后说：“华为称不上卓越， 我们天天想的就是如何避免死亡。”所以这本书后来就换了一个名字——《 下一个倒下的会不会是华为？》。
任总曾说：“假定是人类最伟大的思维方式”， 实际上这句话说的是他自己。之所以有这样的假定，和他的成长经历密切相关的。
在2001年，任总专门写了一篇文章《我的父亲母亲》，文中描写了他的童年生活：
我们兄妹七个，加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2-3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁......
我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。
3.企业发展就是走向死亡的过程
人大教授黄卫伟曾经给任总 发了一个资料—— 热力学第二定律，这个定律说：自然社会任何时候都是 由高温自动向低温转移， 在一个封闭系统当中， 最终都会达到热平衡， 温差消失， 再也不能做功（物理学术语）了， 这个过程就是熵增的过程，最后的状态就是熵死。
任总发现，自然科学与社会科学实际上有着同样的规律， 对于企业而言， 企业发展的自然法则也就是由低到高， 逐步走向混乱，并最后失去发展的动力，于是，他将“熵”的概念引入在企业管理过程中。
但是，关于“熵”在企业管理中具体代表什么，能帮助企业做什么，任总还不确定， 所以他安排顾问田涛， 花一年的时间专门研究企业的兴亡。
田涛 经过一年的努力，把他的研究成果在公司内进行分享：
作为一个组织， 都有与生俱来的阴面和阳面。阴面是阻止 企业发展的要素，阳面是能够促进企业发展的要素。企业中的正负能量都是存在持续的相互的较量，最后就是看谁能战胜谁了。
对于企业来说，不可避免的阴面有三个方面： 腐败、山头、疲劳战（随着企业的发展，慢慢就会平庸， 慢慢就会懈怠）。
企业发展一定有这三个方面 在影响着企业，在拖企业的后腿， 所以对于一个企业来说它的衰变 是一个永恒的主题，最终走向死亡是不可逆的。
我们知道中国企业平均的寿命是三年时间， 所以企业的兴亡对于一个企业来说非常的重要。企业 最终的命运一定是死亡， 那么华为能干什么？ 我们想做的就是活下去， 所以任正非提出： 我们最低的纲领是活下去， 我们的最高纲领仍然是活下去。
企业家的理念非常重要，关键是怎么样活的更久，怎么样活得更健康。
2000年， 华为公司开始绩效管理改革时，任总说：
活下去是企业的 硬道理， 一个人再没有本事，也可以活到60岁， 但企业如果没有能力， 6天都活不下去。企业每时每刻都面临着外部 变化莫测的环境、激烈的市场竞争，以及内部复杂的人际关系， 所以企业要长期思考和研究的问题 就是如何活下去， 因此要积极寻找活下去的理由 和活下去的价值。
二、 华为，如何强化员工的危机意识？
1.让员工感知到危机
让员工感受到 狼来了， 让员工体验到 悬在头顶上的达摩克利斯剑， 我们要让员工融入到有序的折腾中， 同时要让员工参与到强身健体， 当然，还要让员工看到未来的希望。
任正非在向 中国电信、 中国网通 宣讲华为基本法的过程中， 整理了一篇文章叫《华为的红旗， 到底能打多久？》，在这篇文章当中，任正非说：
我们不忌讳说 公司处于不利的因素， 我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯 受到这种压力， 激发员工拼命努力的热情。 很多的企业都把问题藏起来，而华为主动的公布。公司现在最严重的问题就是管理落后， 比技术落后 的差距还要大， 华为公司 一无所有，只有靠知识技术，靠管理等。
华为基本法第六十条：我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
太平意识必须长期受到打击，否则公司就可能迈向没落。 任正非还说：“ 10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
正是任正非的危机意识， 让华为走到了今天 。但是 危机意识仅仅体现在老板或者高层， 有用吗？ 我们需要把它传递到每一个人。
历史总是优胜劣汰的， 我们必须力争 晚一些被淘汰， 但我们永远左右不了历史，“ 千古盛亡多少事， 不废江河万古流”，多少公司在繁荣鼎盛的时候轰然倒下。 在通讯领域，摩托罗拉、 上海贝尔、阿尔卡特、 西门子等 都是在鼎盛时轰然倒下， 鲜花的背后可能就是墓志铭了。
所以我们要广泛 展开对危机的讨论，比如，讨论华为有什么危机？你的部门有什么危机？ 你的业务流程，你们的科室有什么危机呢？这就是 把危机传递到每一个员工。
从1995年开始， 华为的发展一直很顺利，19 95年14亿，1996年26个亿，1997年41个亿，1998年89个亿， 1999年180个亿， 2000年220个亿， 每年的营收都在往上增长。 正是在这样的背景下， 老板发表了一篇讲话《 华为的冬天》。
“我们公司从上到下还没有真正意识到危机，当危机来临的时候，我们可能就措手不及了。现在是春天了，冬天已经不远了。我同你们在座的所有人一样，一旦华为破产，我们都将一无所有。”
2.干部的末位淘汰制
我们光让员工感受到危机是不够的，一定要让员工体验到。
1995年， 华为业务发展相当不错，但是我们发现了一个问题——我们的业务在农村发展的很好，但是在西北的一个城市的项目过程中全军覆没， 所以让任正非感知到问题的存在， 也就是说华为只习惯于在农村打仗。
因此，1995年任总提出了二次创业的构想，为了 实现二次创业的目标，他提出了4个“大”——大市场、 大科研、大系统、大结构， 最根本的诉求是实现从农村到城市的转变。
1995年年底， 策划了一个非常重要，也非常有影响的事件——市场部集体大辞职。 老板希望通过这次事件实现从市场销售向市场营销的转变， 我们的游击队作战向职业化正规军转型。
1996年的1月开启了 华为公司的干部淘汰制，而且从原来的没有规定变成了死规定，该规则要求10%的干部末位淘汰。
没有淘汰就没有活力，所以华为公司的干部培养机制就是选拔加上淘汰制，不断地选拔，也 不断地淘汰， 激发组织的活力。
3.活力曲线
一个 18万人的企业 怎么管？ 任总最重要的理念就是抓好两头，这是 来自于通用的活力曲线—— 不管多少人， 一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%， 这样企业就有活力了。
我们要让那些做得最好的员工有更多的成长机会，做得最差的就淘汰掉。让每一个员工 体验到头上有一柄剑， 如果没有这柄剑大家都安逸了，企业最后就 面临着死亡。
4.有序的折腾
任正非说我们要治中求乱， 乱中求治，实际上也是有序的折腾。
比如，现在中高层干部做销售业务做得非常好，那么就改行做服务， 服务做得非常好就去管人力资源。如此不断的循环，对个人来说，就不断面临着新的压力和挑战。
5.强身健体
光有序折腾还不够， 在这个过程中最重要的是强身健体。 任正非说，“企业 能否活下去， 并不是取决于别人，而是 取决于自己； 也不是因为别人不让你活， 而是自己没法活 。”因此， 企业活下去的基础是不断提升核心竞争力，这样企业才能发展壮大。
那么，企业如何强身健体，实际上就是尽一切努力 提升企业核心竞争力。
6.让员工看到未来
华为公司 天天讲 危机来了，风险来了， 这还不够， 我们必须让员工看得到未来美好的前程。
在1993年， 任正非 就跟福建的客户谈 华为公司 要8分天下， 到了1995年， 他已经不满足于8分天下了，“我们要成为世界级的通讯设备公司， 达到三分天下有其一的目标”。
任正非说这句话时， 很多人都不相信，而现在真的实现了，20 06年华为公司成为行业的老三，20 09年 华为成为了行业的老二， 2013年 华为成为行业的老大。
现在，距离我们成为行业老大过去了6年， 在2019年我们又提出了新的诉求， 过去我们仅仅是为了挣点小钱， 现在 我们是为了战胜美国。 这就是我们的愿景， 也是我们的希望。
总结一下，强化员工的危机意识，一边要让员工认识到你的不断折腾， 不断告诉他狼来了， 另一边要给员工希望，给员工美好的愿景 。
三、华为发展过程中，如何 化危为机？
华为的发展历程中， 遇到过诸多突发事件，从供应商的断货、思科知识产权的诉讼，到美国的断供，华为从不缺少挑战。
1. 危与机的并存
在 1962年，美国经历了一场非常严重的危机——古巴导弹危机和 俄罗斯的核战，在这样一种 大的危机面前，当时的美国总统尼克松找到中国的一个大学者问到： 听说，中文里对危机有不同的理解， 能不能介绍一下？
大学者说到：中文里的危机有两个解释， 危是危险的意思，机是机遇的意思， 危险中 包含着机遇，机遇中蕴含着危险。
意识到这一点，实际上对企业的发展 非常重要。
供应商的断货
90年左右，为华为供货的企业被 另外的企业收购了， 开始不给华为公司供货了。在这样的情况下，任正非做出了 自我研发的决策。于是，我们开始自己组装， 做了第1代产品， 到了第2年，我们就开发了自有知识产权的用户交换机，产品型号BH03。
所以是断货，让华为走上了自我研发之路， 到了93年 ，在郑宝用带领下，华为开发了第一代面向邮电系统的数字程控交换机，产品名称CC08，这也决定了华为公司的发展道路从农村逐步走向城市。
思科的知识产权诉讼
1994年年底， 华为首次参加在北京举办的国际通讯展， 第2年 华为 就开始了海外拓展之路。 到了2000年，华为在海外的业务已经取得了一定的突破。 到了2003年， 已经开始对思科形成了一定的威胁。
2003年元旦后， 思科在美国发起了对华为的知识产权诉讼，这对华为是一个巨大的打击。但是， 2004年中，这场官司被华为成功化解。
商场如战场， 谁能够帮助你呢？
任正非在部队的时候是学毛选的标兵，毛主席说 敌人的敌人 就是朋友，当华为面对思科的诉讼时，我们的第一反应 就是， 思科的敌人是谁？ 最后，我们成功跟思科的最大的竞争对手， ——3Com走到了一起。
历时一年半， 这场官司自然的就被华为化解了。
思科的总裁钱伯斯说：我要去看一下， 华为凭什么跟我思科握手言和？ 当年的思科是业界的巨无霸， 华为公司还非常的弱小。但是钱伯斯离开华为前的最后一句话是：华为是最强硬的竞争对手，我非常尊敬华为。
当然这是其中的一场官司，很多的企业认为这场官司打了就结束了， 但是在华为没有结束， 因为，思科对你发起了知识产权的诉讼，但它不会是最后一个，将来还会有更多的公司会 起诉你。
正因为考虑到这个问题，我们做了两件非常重要的事情，首先主动的跟西方公司沟通知识产权， 主动的交钱， 同时 加大研发投入， 2018年 华为公司 研发投入达到1000亿人民币，现在在知识产权方面，华为公司是中国第一，全球第一。
很多的企业 都想获得高新技术的资格，想通过这个完成领导交办的任务，或者 为了方便资本运作，但 实际上华为从来这么没有想过， 华为投这么多钱 只有两个目的：保证华为公司在全球畅通无阻和成为与西方公司交换的砝码。
全球畅通无阻还没有完全实现，因为美国就进不去，经过了多年的努力， 好几任的总裁都在美国倒下。 所以知识产权是为了提升核心竞争力，而不是为了50万、100万。
法国的阿尔斯通带来的启示
这家外国的企业深深地影响了华为公司。
阿尔斯通是世界500强，在 全球涉足的领域非常广，包括能源、配电、运输等，但是自2000年开始 ，这家企业连续做了三个 决策错误， 导致它的现金流出现短缺。
在这样一个背景下，阿尔斯通决定把自己的能源业务卖掉，当时有两家公司具备购买能力， 最早接触的是美国的通用电气，后来德国的西门子也介入进来， 但是随着时间的推移， 德国的西门子越来越占优势。
这时， 美国政府突然出手，开始展开对法国阿尔斯通的调查， 到了2014年判决结果终于出来了—— 阿尔斯通认罪。
这件事对华为的启示是什么？华为公司2006年成为行业老三， 2009年成为行业的老二， 2013年成为行业的老大， 原来在通讯世界有若干的大企业可以跟华为抗衡， 但是， 到了2013年这些企业已经不足以与华为抗衡了。
这时，任正非的压力非常大， 当国外的企业不足以抗衡中国企业的时候，外国的 政府会做什么呢？ 阿尔斯通事件就是一个非常重要的 案例。
2.容灾与补洞
2011年， 任正非就认识到这个问题 ：华为即将成为行业的老大， 在这样的背景下，我们如何能够更长远的生存下去？
那一年，有一部非常火的灾难电影《2012》，任正非也看了，他想： “当华为公司的灾难来临， 谁能拯救你呢？”。于是，华为开始建造自己的诺亚方舟——2012实验室。
2012实验室规模非常大，从此，华为公司开启了 两个非常重要的路——把研究和开发分离， 研究是花钱把不知道的变成知道的， 开发是想办法 把知识变成钱，既然不一样，我们从组织上就要进行隔离。
2012实验室就是华为公司打造面向未来的诺亚方舟， 公司要创新，创新得有目标， 华为要活下去。
2012年， 任正非跟2012实验室的干部专家进行座谈时， 有人就提出来了：现在的手机操作系统已经三分天下了，我们华为公司哪有机会再进入操作系统这个领域呢？
任正非说：“ 正常情况下，我们是没有必要这样做的，进去这个市场也非常难， 但是， 一旦哪一天安卓系统 不让你使用了， 或者让你使用， 但是每一台手机 收费100美金的时候， 该怎么办呢？”
这件事情， 真的像他预测的那样，2018年 安卓就在欧洲开始收费了， 这就是任正非的远见。
后来，我们的操作系统做出来后， 有人又提出： 我们现在做出来了，为什么不投入商用呢？ 任正非说：“现在还没有必要商用，安卓是免费的，我们为什么要用自己的东西呢？华为做的这些产品都是为了容灾，哪一天真正不行了，我们再投入商用。”
1991年华为就开始了 芯片的开发之路， 到了2004年，我们正式成立了华为海思， 聚焦芯片的开发上面。
在芯片开发上重要的战略点也是容灾，对于一个企业来说，一定要想到你的战略控制点究竟是什么，如果没有战略控制点， 你就会被别人死死地掐住脖子。
实际上，现在也是华为公司最困难的时候， 2019年华为的心声社区专门评选的华为热词中有一个是——补洞。
任正非说： 华为有4000多个洞，因为早年开发产品时， 我们都没有想过 美国不供货的时候究竟是什么样子。
所以，从2019年年初开始， 摆在华为面前的一个重要任务就是 补洞。
任正非在誓师大会上发表了一个讲话，他说：“极端困难的外部条件， 把我们 逼向世界第一。敢战方有前途， 善战才有胜利，面对困难要 有心有惊雷而面不改色的定力。”
到了下半年，华为 运营商的补洞工作终于完成了，然后又对负责消费者业务的同事们 说：“我曾经讲过钢铁是怎么炼成的，当前华为的状态就是在炼钢，过去我们是为了赚点小钱，现在是为了战胜美国。”
3.应对危机，要提前做好准备
2019年，华为公司一季度的业绩同比增长 39%， 上半年同比增长了23%， 全年同比增长了18%， 达到了8500亿。相对来看， 哪一家企业能够承受这么巨大的打击吗？在美国 动用国家的力量遏制华为发展的背景下，华为仍然能 同比增长18%。
危与机是并存的， 关键是 如何准备能量， 如何提升化危为机的能力。 华为公司为了过冬， 有 不少的准备的过程和动作。
利刃向内
实际上，华为特别重视管理变革：
1997年前后的一系列的变革，让华为从游击队 变成了正规军；
2005年前后又进行了一系列的变革，让华为从正规军变成了国际化部队；
2009年华为成为行业老二后，又进行了一系列的变革，让华为从国际化走向了全球化。
忍痛割爱
2000年 金融危机，IT行业的泡沫来临的时候，华为 卖掉了华为电气， 以7.5亿美元的价格卖给了美国的爱默生；
2003年， 当美国的思科发起对华为的诉讼的时候， 华为跟3Com成立了合资公司，就是位于杭州的华为3Com；
前段时间听到了一个新闻，华为打算把华为海洋卖掉了。尽管2019年已经扛过去了， 2020年会是什么样的？无人知晓，华为要准备更多过冬的棉衣。
四、华为危机管理带来的启示
任何一家企业来， 在任何发展时期， 都有可能面临各种各样的风险 ，这些风险可能来自外部的环境和竞争对手，也可能来自企业内部，所以任何一家企业都要加强危机管理。
华为对危机的管理非常重视，这种管理对可以带来三方面的启示：
1. 危与机并存， 弯道可超车， 萧条不是危机的唯一结果
每次危机都可能面临着新生，因为危机正是重新洗牌， 构建竞争优势的最好时期。
华为在2000年 的危机中实现了超越，危机对华为来说就是一次机会， 因为这种危是全局的， 不仅仅针对华为公司的，那时，大家都面临着一个特殊的困难时期， 这个时期是实现超越的好机会。
2.光有思维是不够的， 还要准备过冬的棉衣
在华为看来，这个棉衣就是不断地强化管理。任正非说过：“产品 都会慢慢随着时代被淘汰， 当年我在一线时负责销售的产品早已经 不存在了，唯一能留下来的就是管理体系， 管理体系它是有生命的， 同时又是无生命的，所以我们说要不断的加强管理体系的建设。”
管理体系建设的重中之重是 组织能力的建设， 建设组织能力意味着要把能力建立在组织上而不是只依靠个人。华为30年的发展，靠的就是不断提高组织的能力。
3.保持组织体系的持续优化，关键在 观念
2017年，任正非前往加拿大 访问4所大学时，发表了一篇非常重要的讲话，题目是《一杯咖啡吸收宇宙能量， 一桶浆糊粘接世界智慧》。
一杯咖啡 代表开放，就是要多与外界交流、学习。其实，华为的管理 都是学来的， 任正非说：华为公司像洋葱一样，一打开是欧洲的，再打开是美国的，再打开是日本的。
一桶浆糊是胶水， 我们用这种胶水把18万人粘起来，变成一个团队，变成一个整体，同时，还要把我们的客户、供应商紧紧地粘在一起。
简单总结就是，华为的危机文化其实就是居安思危，以终为始，不断学习。长盛不衰的文化靠着兼容并包，集百家之长。一家伟大的企业也同样如此。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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