荣耀总裁赵明：手机行业应以消费者为原点思考问题

两个月前，Counterpoint公布了中国手机市场2018年上半年的出货量数据，不仅未能在2017年的低迷期后实现反弹，更是交出了同比下滑10%的答卷，仅有荣耀手机等少数几个品牌逆势增长，用“哀鸿遍野”来形容手机行业现状并不过分。

4G红利消退、市场高度饱和、换机周期增长等都成了解释市场萎靡的原因，却很少有人从品牌、产品、服务上找问题，亦或者说手机市场的竞争过于复杂，已经很难梳理出到底是哪个环节出了错。

“直接和用户对话，以消费者为原点思考问题”，这是荣耀总裁赵明在TEDx漕河泾的演讲中给出的答案，而今年上半年逆势增长32%的成绩也足以佐证赵明观点的正确性。手机行业的风口太多，以至于一些手机品牌忽略了最基本的消费者喜恶及需求。

以每年的618、双11为例，几乎所有手机厂商都在降价促销，导致的恶性结果就是：你降100，竞争对手可以降200，降价促销淹没在所有降价促销里，没有最低只有更低。与之形成对比的是荣耀手机在2015年618的策略，在竞争对手降价时，选择了加一元延保一年的玩法，最终跳出价格泥潭，在服务和品质上脱颖而出。

同样的情形，还表现在手机产品的创新上。智能手机的神奇之处在于，就好像是一个箩筐，任何新奇的概念或技术工艺都能往里面装，比如眼球滚动、悬浮触控、透明后壳等等，但大多数厂商的出发点不是用户需要什么，而是能够制造出什么样耸动的卖点来争夺市场关注。反观荣耀手机在GPU Turbo、AIS 手持夜景、The NINE液冷散热等技术上的创新，无不瞄准了用户痛点，结果就是荣耀手机成立短短四年多，开始风行中国市场。

其实类似的策略也体现在荣耀手机的全球化、渠道策略、市场营销等方面，都做出了不同于大多数厂商的决定，最后又印证了荣耀手机的高明之处。

关键在于，竞争对手们思考的是市场在哪里，荣耀思考的却是：用户需要什么样的手机？

赵明和荣耀手机为何会形成“以消费者为原点思考”的方法论，或许在其TEDx漕河泾的演讲中可以找到答案。

附荣耀总裁赵明演讲全文：

科技凶猛、万物生长

很高兴有这样一个机会，在漕河泾和大家一起分享我过去二十年当中在职场上的一些感悟。二十年前，我的职业生涯就是从漕河泾开始的。在漕河泾一个厂房里，开始了我在华为的生涯。

当时华为上海研究所只有三十几个人，只是一个小公司，每天中午和晚上，一个小阿姨给我们做几盆菜，一群同事拿着饭盒抢饭、抢菜。二十年之后，上周六，上周六，我参加上海交通大学110周年庆典，代表校友发言，我当时说：虽然参加了很多国内和海外的发布会，但是交大的校友何其之多，有幸代表校友发言，这是我最紧张的一次发言。

今天我要说的主题是“科技凶猛、万物生长”。科技发展到今天，用什么样的词汇来形容都已经不过分。

二十年前，当我加入华为公司的时候，我是做第三代移动通讯系统，现在大家已经在谈5G了。做第三代移动通讯算法，最初我们的基站和系统是学习欧洲、美国，比如说爱立信、诺基亚、摩托罗拉、朗讯等等；又过了十年，我们的第三代移动通讯系统开始领先；再一个十年，中国的5G、华为的5G，今天在全球移动通信市场上已成为NO.1，没有挑战者。

科技领域，过去的二十年，是我们从学习、跟随、赶超，一直到领先的二十年。中国的科技界，目前已经开始同欧洲、美国并驾齐驱，甚至在很多领域进入了无人区。

科技凶猛，对于产业界、科技界，今天我们的使命，是如何向纵深发展，如何去引领，而不是在浅层次重复浪费我们的资源。

科技凶猛，给我们带来了无穷的机会，但反过来说，更需要我们的战略思考和定力。

接下来我给大家分享过去五年荣耀的业务发展当中，我是如何思考和如何做战略管理的。

荣耀这一品牌定位是年轻人喜爱的互联网手机品牌，大家知道，华为人基本上都是To B的基因，我在做荣耀手机之前，所有的工作经历都是和运营商网络业务相关的，无论做研发工程师，还是后续做市场，以及先后在意大利、德国、西班牙和瑞士的经历，都是做To B和运营商的事情。对于华为这样一个To B基因的企业，我们做To C，而且做互联网年轻人的品牌，对于我们来讲，很多思想上的理念、文化上的转变是一个巨大的挑战。

但是反过来，今天大家都知道华为手机做得非常好，刚刚在伦敦发布的华为Mate20，是行业内最具科技感的手机。荣耀作为一个年轻品牌，过去六个季度，我们连续稳居中国互联网手机第一名。

在To B基因基础上，我们是如何决策和管理，如何长出To C的业务，如何管理年轻人的品牌的？世界很大，要听从自己的声音。怎么理解呢？其实就是战略选择和战略定力。

今天我们每个人面临的信息都是过剩的，每天有海量的信息充斥而来，打开头条、微博，打开每个新闻客户端，共享经济、区块链等等新概念特别多，但是到底哪一个是适合我的？这么多的概念，到了我们这里一定是商业机会，一定会产生相应的利益，但这里面存在很多战略选择和战略风险的问题。对一个商业组织来讲，只有拥有战略控制点的商业机会才是你能够选择的，才是对你有意义的，其他的机会其实很多都是泡沫。

过去几年我做手机，很多朋友、包括我认识很多投资界的人都问我，现在共享经济很火，你们不插一杠吗？现在有人做区块链手机，你们不搞吗？其实面对这些概念，我都会问自己，它们在我这里的战略风险是什么？前一段时间有共享雨伞、共享充电宝，我还是问同样一个问题，做雨伞、做充电宝，最后的战略控制点是什么？可能钱是战略控制点，烧钱把别人烧死了。这个战略控制点所有人都有。你就会发现，最后的选择还是会回到最基本的问题。

几年当中我在荣耀做的一些选择，希望给大家一些参考。

2015年，我受命从西欧回到国内， 2014年、2015年，互联网手机正在蓬勃发展，国内互联网手机是最热的时候。有句话叫做“风来了，猪都能飞起来”，实际上真是这样的情况，荣耀也是看到了这样一个产业机会，所以我们进入了。但是当我们2014年初步发展起来之后，到了2015年，我们开始思考，我们因为这是一个风口而进入，但是我们怎么才能够活下来？未来如何成为产业的冠军，成为产业的引领者？如何才能够杀出重围？

当你学习别人的时候，如果你只想跟随，想借风口，风总有停的一天。做第三代移动通信的时候是跟随，到4G我们开始赶超并引领发展。移动通信的产业周期是十年，现在互联网的风口周期是多长时间？去年还提区块链，再早一点还提VR，现在又热AR。这个风口，最长是移动通信，十年，但是从互联网产业和很多消费品来讲，一到两年，甚至更短。

追逐风口和依赖风口的结果，风停了你就会摔死，所以我们不能等风，我们要拥有自己的战略控制点。就消费品而言，我也是用户，我希望的手机是什么样的？

直接和用户对话，以消费者为原点思考问题，很多问题就变得简单了。

2015年，我们说互联网不足以成为我们的依赖，真正最重要对我们有意义的，创新、品质和服务，所以我们大力去抓这三点。2015年的618，那是我回国之后第一次618。大家知道，每年的线上大促节日基本上都是降价促销的，但我们发现，要降价的话，会淹没在所有的降价里，没有最低只有更低，你降一百，人家降两百，怎么办？后来我们说，既然我们的战略控制点是创新、品质与服务，我们就要让消费者真正从这个方面理解到我们的优势。所以大家回头看一下，2015年618，荣耀的口号是加一元，但是我同时给你多一年的维保。

为什么有这样的底气？因为多一年维保的前提：我的质量好，这个成本对于我来讲，完全可以承受。我们比拼的是服务和品质。

荣耀是互联网手机的后进入者，但是2015年618，我们的大促大获全胜，一下子脱颖而出，也奠定了我们的战略选择方向和我们的基础。

互联网手机的发展很好玩，2016年行业内出现一个很大的搅局者，让行业内大家都是心惊肉跳。之前是互联网手机少赚钱，但是到了2016年，出现的是亏本卖，我亏两百，亏三百，我靠钱，把你砸出来。烧钱成为一些品牌的战略控制点。

那个时候行业的几个大佬问我怎么办，我们最多不赚钱，人家可是亏钱（抢市场）。我说其实这很好办，他能亏多少呢？他们说有多少多少个亿。我说很简单，咱们几个帮忙，快速让他把钱花完就可以。那年到了10月份，钱烧完了。2016年年初，我们判断互联网风口2016年要停掉，我们提出来怎么才能“无惧风停”。2016年年初是互联网手机最猛的时候，号称要把线下传统的品牌清场子，我们的判断却是在风停的时候怎么还能活下来。最后结果来看，2016年所有的互联网手机品牌，荣耀是活得比较好的。

风停了之后，到了2017年，开始有“裸泳”的出现了，那个时候大家都很清楚发生了什么，行业内一片悲观，说传统品牌又回来了。当时的OPPO、vivo很厉害，我们又反其道而行，提出互联网手机的下半场会更加精彩，“风物长宜放眼量”。这是什么概念？在企业发展过程当中，没有一帆风顺的，其实我们也走到过死胡同，甚至不知道怎么办的情况也经常发生。这个时候，把时间拉长，把空间拉大，你让这个风过去，三个月之后、一年之后会怎么样？当你把时间拉长、空间拉大去想解决方案的时候，其实很多事情都可以看清楚。所以，我们反而觉得2017年应该是互联网手机大发展的一年。经历了2016年，该退场的退场了，搅局的也不行了，应该进入发展的时期了，所以我们在2017年加大投入，而这是我们早在2016年底、2017年初就做好的准备

2017年，荣耀在中国市场上成为了互联网手机的第一名，一直到今天，若干个季度一直保持这样的排名。给大家一个思考问题，如何我们要从这么大的时间和空间跨度上制定战略？因为最后我们还是发现，要回到我们的战略控制点：创新、品质和服务是我们坚持的事情。

我们思考问题的战略原则就是，如何在所有人都不看好的时候发现机会。很多时候大家说这段时间有一个热点，你跟不跟？包括前两天荣耀代言人官宣结婚，这样的机会是你的一个能力的切面，但是这个能力不能成为你的战略控制点，不能依赖咱们家的代言人总结婚吧。所以还是要依托自身的发展，才是真正有意义的。

到了2018年，中国手机市场下滑10%，甚至有的悲观预测15%-20%，我们说这是荣耀“乘风破浪总有时”的时间了。今年，我们在中国市场上其实又是一个逆势成长，我们的投入还在加大，而很多人都变得保守了，他们保守收缩的过程当中，空出来的地盘我们可以抢占了。原来我们是年轻的线上品牌，今天我们打线下了，今天线下到店里一看就三到四个品牌留下来了，都是空出来的地方，反倒进入线下机会成本最低，效率最大，这反倒是你“沙滩捡鱼”的机会。所以你会看到，我们思考问题的时候，总会把时间和空间维度充分利用，会发现很多商机。

我们把空间再拉大，放在全球市场。2018年，我们开始了荣耀海外全球战略，海外不同的市场到今天在这块的增长，已达到200%，有的甚至300%。你就会发现，机会总是一波接一波到来，这是我们在过去几年当中在市场上的表现。可以看到，尽管不是很讨巧，但是每一步其实都要踩中战略节奏，每年你面临的困难和挑战其实都会有差距，我们原来说做消费品特别累，每年总感觉前一年干得不错，但是一到年底的时候，发现都清零了，公司给你的考核指标也清零了，原来做得再好都没用了，而且技术又有新发展，原来我们说全面屏，后来变成了刘海屏，现在又变成了水滴屏、珍珠屏，还有我们做的百分之百全是屏。去年觉得卖得特别好的产品，第二年你发现重新洗牌，这些其实都是行业的特点，这些不能作为战略控制点，翻篇了就过去了，而且有可能越成功，未来摔得更惨。去年这么干行，今年为什么不行了？千万别这样问自己，越拧死得越惨，输了就输了，赶紧把这块割了重新来。

我们这几年战略的控制点就是创新，憧憬未来、拥抱世界。中国的科技发展已经和世界接轨了，全球科技界，美国、日韩、欧洲、中国这几个，我们中国的科技力量、科技资源和我们的人力、资金、各方面资源，在往哪个方向发展？不应该在低层次进行投资，今天很多投资是巨大的浪费，比如堆积如山的共享单车，实际上我们想想，难道这个产业发生之初我们预想不到这个结局吗？还是战略控制点没把握好。这种浪费是非常非常可惜的，也非常让人痛心。

过去几年，我们真正的坚持在人工智能领域。2016年12月份，荣耀第一个发布了人工智能手机Honor Magic，两年之后，即将发布Magic第二版。之前我们就在思考，人工智能将给人类社会带来巨大变革，而且是改变行业方方面面的技术，所以我们重注压了人工智能。2016年12月份，发布首款人工智能手机Magic的时候，行业一片嘲笑之声，说人工智能这太不靠谱了，还不如把摄像头放得更大一点，像素高一点等等。再回到今天，哪家的手机不说自己是人工智能手机？如果说不是人工智能手机，好像都卖不出去。但是我们在人工智能领域，真正布局是做什么？从硬件层面，比如说处理器、芯片、GPU，专门的人工智能处理器，从人工智能自学习操作系统，再到整个应用层、生态，人工智能这四层，我们从一开始就布局了，所以才造就了今天在这一轮手机发展上有进步。如果没有下蹲这个动作，没有沉下去，到最后还是一个浅层的技术创新，就不会跳得远。

在我们看来，这个产业机会已经持续了两三年，未来至少五到十年可见的时间内，人工智能会改造我们生活的方方面面，伴随它的演进和发展，虚拟和现实世界将逐步融合，未来发展到什么程度，是另外一个问题，但是这是必然一个现象，大家有兴趣可以在这方面发展。