华为，面对美国近4年的打压和制裁，一次又一次地站起来。6月2日，正式发布HarmonyOS 2 操作系统。随着名气日盛，近年来研究的人也越来越多。
华为的成功，用任正非的领袖魅力、特色的人力资源管理体系、对研发的重视、重金引进世界一流咨询公司、坚持实施变革创新等等来解释，都说得通。
也有很多企业投入大量的人力、物力和时间，去学习华为，但总是达不到预期效果，根本原因在于，没有从本质上把握问题。管理的思维、方式、行为、过程、手段、结果其实都是表象。
华为成功的真谛在于彻底改变了管理逻辑。主要体现在管理权与指挥权的分离，这一分离动摇和突破了科层制权力的束缚和制约。
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为什么分离管理权和指挥权？
企业做大做强做长必须面对的挑战
限制企业规模的并非是你能想到的种种外界因素，根本在于驱动组织的逻辑。在企业发展历史上，科层制曾经对企业发展起到过巨大的推动作用。
但随着企业规模扩大、业务品类增多、市场地域范围越来越广、客户需求与竞争越来越复杂多变，科层制的弊端日益凸显和放大，科层制下的大企业，几乎都难逃“大企业病”：
权力人物的个人意志被不断强化和放大。对企业生存和发展最重要的客户被忽视，上级的指示和命令成为下级工作的目标、依据与准则。
从上向下的授权与行权导致组织的横向沟通与协作困难。各自为政，部门墙重重，资源和调配决策权只存在于上级部门和领导。
被动执行扼杀了下级的积极性、主动性与创造性。员工无法直观感受到自己作用与贡献，自我实现等高层次需求不能得到满足，对客户的需求做出快速响应缺乏动机。
客观存在的流程被部门所割裂。无人太关注为客户创造价值的业务流程，权力在组织各层级、各部门之间分配。
当然，大家也对组织形态进行很多积极探索的，比如矩阵制、项目制、事业部制、企业内部“平台＋自主经营体”，以及风靡当下的阿米巴模式，都收到一定的效果。但都没有触及根本的管理逻辑，所以也没有真正的突破。
也确实不知道，企业发展到一定规模后，到底应该如何持续驱动增长。
特别是在进入以互联网时代后，科层制组织更是面临严峻的挑战：
从企业外部看，社会的政治、经济、技术、市场与客户越来越复杂多变，模糊、不确定性成为常态，这对企业的反应速度、灵活性、决策效率提出了更高要求。
从企业内部看，互联网带来的去中心化、信息传播的民主化，使人们更加强调个人价值与成长、个人与组织之间的平等合作关系。
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如何分离管理权和指挥权？
华为特色的基业长青之路——双向指挥系统
华为能够成功实施各项变革，蜕变成世界一流的公司，首先在于改变了管理的基本逻辑，突破科层制权力的束缚和制约，构建流程型组织平台。
来源：华为公司前高级副总裁胡彦平老师【跟华为学管理】
具体表现为通过分离行政管理权与业务指挥权，构建职能管理与业务流程两条线（两个系统），在明确分工的同时又紧密协作，形成流程型组织，从科层制下的“统一指挥”变成“双向指挥”，达成“以客户为中心，通过流程的传导，驱动组织为客户服务”。
来源：华为公司前高级副总裁胡彦平老师【跟华为学管理】
这种流程型组织既不是简单地去除部门墙、横向整合或是简单地划小核算单位，以期将大企业的复杂管理转变成分散的多个小企业、小组织的管理，也不是强行压缩层级扁平化，而是既要保留部门效率，又要能够跨部门高效协同。
核心在于，整个决策运作机制中，最高层的意见只是一项决策体系的输入，并不能成为一项命令，决策过程自下而上，企业的不同层级都要参与其中，围绕客户价值。
这种流程化组织中，双向指挥权中分出2种权力，管理权和指挥权。管理权是指管理者对人员调配、考核与培养等具有完全的权力；而指挥权是指运用资源完成业务目标的权力，指挥权可以跨界行使，资源既可以是本部门或是其他部门。
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双向指挥系统如何运作？
面向客户的最小作战单元「华为铁三角」
华为最广为人知的就是IPD（产品集成开发）、LTC（线索到现金）、ITR（问题到解决）三大流程。这三大流程实现产品从无到有，从有到售，从售到优的演进。
今天重点聊聊其中LTC流程中的核心组织「华为铁三角」。这套流程在指挥权和管理权上的分离，体现在项目铁三角（CC3）和系统铁三角。
来源：华为公司前高级副总裁胡彦平老师【跟华为学管理】
项目铁三角（CC3）：代表华为直接面向客户的一线最小作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分，它是基于项目设立的，是指挥权的代表。
系统部铁三角：华为系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成，是一个相对稳定的职能组织形式，是管理权的代表。负责项目铁三角各角色资源的来源，以及项目铁三角业务能力的建设平台。
每个AR（客户经理）、SR（解决方案专家）、FR（交付专家）被系统铁三角派遣去做某项目后，其业务工作要受指挥权驱使，即项目铁三角，而不是由具有管理权的直接领导管理，这样业务活动就不会受到部门利益的干扰。
来源：华为公司前高级副总裁胡彦平老师【跟华为学管理】
这种流程的变革极大的降低了协同成本，产品、销售、和交付也很难不同频，作战效率得到了提高、合同的质量得到了提升、合同的交付也变得可控。部门墙的隔离作用就被大大削弱，流程得以拉通。
有趣的是，项目指挥权并非是强制性质，而是要求每个部门想完成自己的业务工作，必须通过流程来寻求其他部门的合作，获取资源。
由此迫使每个部门成为一个“服务部门”，把其他的拥有资源的部门看成是“客户”，为形成友好合作关系，就必须提供好的服务。
这就给建立无生命的管理体系奠定了基础。任正非先生说过：“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，因为人的生命是有限的。”
我们有不计其数的企业因一人而起、而辉煌，也因一人的离去或失误以衰败告终。企业的管理想要真正进入成熟阶段，必须打造不依赖于领导人的个体生命长短、领导智慧与能力的能力。
