来源：精益管理人（经作者授权转载)
望着满仓的呆滞库存，企业经营者是有苦说不出。
说生意不好吧，订单很多；
车间设备日夜轰隆隆，货却没发出几票；
生意很好吧，但是现金流却断了；
几个供应商还打电话威胁要断供；
仓库、车间主管到处嚷着要租借或新盖厂房，因为生意好的实在放不下了；
这时候财务还不忘补一刀：老板，这个季度计提呆滞库存xx万元......
老板守着金矿，到处要饭吃，这种情形估计在很多企业屡见不鲜吧。
库存，这个被精益管理称为“万恶之首”的大魔头，真是坑惨了一帮大佬。
实际上，控制库存，首先要识别出库存的来源，追根溯源，对症下药，才能真正降住库存这个“大魔头”。
本文根据作者经验，从发生的隐蔽轻重程度，梳理出五大库存来源，希望能够给各位带来管理思考。
1/5从“后进先出”中来
这是最显而易见的，主要是仓管人员没有遵从先进先出原则，造成发料人员人为导致原材料的呆滞。
呆滞库存形成原因主要有两点：
一是库管人员没有经验，一些生产企业简单地将车间人员调岗到库房，没有对其开展系统性仓储知识培训，导致仓管人员没有先进先出的概念；
二是仓管人员，在货物码放时，图方便省力，直接将新物料堆放在面前的空库位，而没有将里面的旧物料腾挪出来，造成旧料积压。
这个方面，仓管主管必须开动脑筋，从货位设置，料盒批次卡挂牌等防呆防错方面入手，让员工犯不了“后进先出”的错误即可。
这个问题的责任部门是仓储部门，专业知识或执行不力。
2/5从“少频次大批量采购”中来
对于定制化项目物资还好办，一般会跟着具体项目走，不会有积压物资；问题往往会出现在标准化建储物料上，常常堆积如山。
凡是很多产品都采用的物料，往往被称为标准物料，为了减少与具体项目挂钩，往往设定一个安全库存，低于警戒线就补一个事先确定好的采购量，以此类推。
呆滞库存形成原因主要有两点：
一是一些企业的仓库管理经常发生账实不符，偶尔发生ERP账上有，实物却没有，因此导致的停线，造成采购部门的一片鸡飞狗跳。
为了避免这种烦人事情的发生，物料计划员于是采取宁多毋缺的心态就多采购，反正多了没有人抱怨，这个口子一开就一发不可收拾，久而久之，库房一堆远超安全库存的呆滞标准物料就在所难免；
二是物料计划员工作作风粗糙，为了减少自己的工作量，没有执行“多频次小批量”采购法。
有的一个月甚至一个季度下一次订单，又没有关联未来生产订单需求，造成采购与需求脱节，为了避免过少被投诉，往往多倍下单，只要不烦到我就行。
这个问题的责任部门是仓储部门（ERP数据不准）和物料计划部门（未执行多频次小批量采购）。
3/5从“牛鞭计划”中来
物资采购部门要加强与下游供应商的沟通、交流，强化信息共享。
不能对下游供应商玩保密游戏，公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，应及时将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递。
发挥信息延伸价值，才能尽量保证供应商产能均衡生产，否则供应商要么自己揣摩超量生产，形成供应链条上的牛鞭效应。
库存管理必须控制牛鞭效应，打一个比方，全球市场智能手机需求预测可能会轻微增长2%，信息到了苹果公司就可能变成4%；
而到了苹果一级供应商富士康则可能是8%，到了富士康一级供应商三星芯片则可能是16%，到了三星一级供应商高通则可能是32%......
产量和库存层层加码，从2%到32%，需求虚假扩大16倍，就像你手中的牛鞭一样，手腕轻轻一抖，鞭梢不知甩到哪边去了。
供应商库存也是我们的库存，羊毛出在羊身上，最后成本都会加到甲方身上的。
这个问题的责任部门是计划部门（计划要准确）和物料采购部门（及时将生产计划转换成物料计划并第一时间传递给下游供应商）。
4/5从“研发王国”中来
有的企业研发部门非常强势，一意孤行，老子天下第一，其他人懂什么？
呆滞库存形成原因主要有两点：
一是产品说换代就换代，从不提前告知采购部门。
做电子、通讯行业的企业可能都知道，产品升级换代比较快，这个行业的库房原材料库存大部分是产品升级换代留下来的，因此造成的库存基本是死账，报废的可能性90%以上；
二是研发人员对新产品测试验证不够，仓促投产，很多问题到量产或是到了客户那里才发现。
这个芯片不合理要换，那个器件选错了要改，他哪考虑库房里有一大批物料要报废，所以研发人员必须有成本意识和生命周期意识。
华为任正非曾经将研发呆死物料和大量售后服务的飞机票当作奖品，在几千人的大会上当场“奖励”给研发人员，可见研发导致的呆滞物料库存问题之严重；
后来华为通过引进IBM的IPD管理流程来解决产品研发问题。
这个问题的责任部门是研发部门。
5/5从“无绩效考核”中来
上述四个方面的问题，背后深层次原因均有考核不到、考核不严的责任。
很多企业，望着仓库里堆积如山的呆滞库存，一看就不是一、两年能够形成的。
有的细细一查，库龄甚至长达五年以上，这充分说明绩效考核制度的缺失，没有人管，当然积重难返了。
如何保证一些规定、原则、流程是否能够长期、忠实、坚决地贯彻下去，那就需要一套绩效衡量制度去保障。
计划层面上：
对于营销部门，制定客户需求预测计划准确率的指标，制定成品库存滞留时长指标；监督项目计划部门计划调整及时性和物资采购部门、仓储部门无效物料入库数据；
工作方式层面上：
对于物资采购部门，制定采购规则，明确安全库存数量，制定定期不定量、定量不定期对物料的使用原则等，定期、不定期抽查执行结果；
对于仓储部门，根据月度盘点结果，制定未按先进先出考核原则；
对于研发、技术部门，升级换代遗留下来的物料与之部分绩效挂钩；
对于车间制造部门，制定每年成品制造周期缩短指标；
对于生产部门，考核其公司整体库存控制指标，意在促进其不停曝光使库存增加的各项隐患来源，同时定期做好呆滞物料代用、置换、变卖、报废等工作。
最后，公司必须及时表扬、表彰在以上工作中表现突出者，俗话说奖罚分明嘛。
这个问题的责任部门是财资部门（物资盘点监督部）、人力资源部门（绩效考核）和企业CEO。
飞流直下三千尺，疑是银河落九天，呆滞库存从哪里来，从天上来。
虽然本文描述的顺序从底层仓库的后进先出到执行考核的CEO高层，但是治理的顺序还得倒过来。
从绩效严格追责起，到产品研发源头，到计划管理，再到采购方式，最后到库房管理。
只要认真落实，长期坚持，库存局面一定会有一个较大的改观。
大家不妨一试。
作者 : 周洪涛
