枪炮的战争时断时续
科技的战争却愈演愈烈
美国打压的不仅仅是华为，而是打压以华为为代表的一大批中国高科技企业，同样，华为也不仅仅是为自己在战斗，而是在美国的刮起的风暴雨中扛起国家高科技产业崛起的大旗，一路泥泞，踉跄前行。
华为何以渡过此次以及以往连绵不断的危机，靠当年任正非的许诺：成功，大家分钱；失败了，兄弟走，我跳楼；靠为客户创造价值的理念，靠尖端技术和一流人才，靠最虚幻的梦想和野心。
任正非说，美国的打压，让我们进入战时状态，极端困难的外部条件会把我们逼向世界第一。我们不做亡国奴，到了提枪跨马上战场的时候。
股权，无疑在华为的非常时期起到定海神针的作用，任正非说，钱分好了，管理的一半问题就解决了。
华为的股权为何学不会？
1.理念难学
人与人最大的差别在脖子以上。
李世民曰：取法乎上,得乎其中；取法乎中，得乎其下；取法呼下，无所得矣。
华为为何给员工分股。从小挨饿，靠母亲严格分餐制活下来的任正非说，一个人多吃一口，也许就会有一个人饿死。历经文化大革命磨难的任正非回忆，我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。
那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛……我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。
作为华为创始人的任正非，用股权凝聚更多的优秀人才，将当时的竞争对手美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔、加拿大的北电、法国的阿尔卡特、日本的NEC和富士通一一挑落马下。结束了在中国通讯列强在中国的七国八制局面。
由此我想到管理学大师德鲁克的三个石匠的故事。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠说；“我在做全国最好的雕石工作。”第三个石匠说：“我在建造一座大教堂。”
不少老板和故事中的第一个石匠类似，他们经办企业只是为了赚钱养家糊口，股权是他们迫不得已采取的留人手段，目的还是为了实现个人目的，这样的老板本质上还是大一点的个体户。
不少觉悟的老板转变为管理者，想成为全国更好的企业老板，想带领员工共同致富，股权是实现大家共同致富的手段，但焦点还是在于成就老板的个人梦想。
生活中类似于第三个石匠的老板少之又少，这类老板目标远大，有强烈成就一番事业的伟大抱负，他们担负起国家和社会的责任，股权是实现大家共同梦想的工具。任正非有点类似于第三个石匠，华为存在的价值是为了实现为人类社会做出更大贡献的愿景。
《华为基本法》二十六条规定：我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
华为近十年累计投入研发超6000亿,任正非说还不够，2020年要超千亿。华为的研发经费远远高于BAT之和，占去了中国顶级公司研发费用总和的60%以上。
仅这一点就难学。
2.制度难学
中国传统社会以儒为主，更多讲究的是长幼有序，尊卑有别，制度一直是薄弱的，属于典型的人治。因为制度的缺乏，导致中国企业很难有跨国公司，华为在发展过程中也碰到此问题。任正非一直在思考。
学制度舍得花钱，花大价钱
1999年，华为长大了，一年的销售额达到20个亿。任正非发现，他已经很难驾驭这一帮当年跟着打江山，一起创业的诸侯。任正非在美国转了一圈后，决心花20亿请IBM做管理系统。
高管心疼，劝任正非别做，即使做，也要砍价。任正非不仅没有砍价，反而把IBM顾问工作的办公地点，改造成IBM的风格，只为让他们有家的感觉。
结果，任正非硬生生让华为穿上了美国鞋，这一点也很难学。
任正非率先垂范
任正非仅占华为1.01%的股权，这在全世界都是凤毛麟角，分钱的道理，大家都懂。但分别人的钱容易，分自己的钱难，尤其是如此大比例的分钱。
2019年，华为开出200万年薪招聘，这才叫真舍得花钱。可反过来想一想，一分价钱一分货，只有员工衣食无忧后方安定，才能一门心思搞研究谈理想。
分权
在华为内部，任正非没有资源调配权，没有下达任务权，没有人事安排权，没有工资奖金分配权，他牢牢掌握在手上的，是思想权和文化权。
这需要高度授权、高度信任、高度的自信更需要规范的制度。
这一点也难学。
3.方法和工具难学
华为的股权方法和工具，包括虚拟股权、配股制、饱和配股制、TUP计划等。
与这些方法和工具配套的有华为的股权激励制度和流程，干部选拔制度和选拔流程，绩效管理的制度和流程，工资的管理制度与流程，奖金的管理制度与流程，末位淘汰制度等。
华为的股权工具采用拿来主义，与时俱进，不断变化。参见文章《股权激励助华为登顶世界之巅》。
华为的股权激励的理念和制度是相对稳定的，方法和工具有的一年一变，有的两三年变一次。
今天的华为我们学不会，我们可以学习过去的华为，尤其是学习华为是如何靠理念、制度、方法一步步走过来的。
学习华为的股权要避免两个误区，一种只学方法与工具，不管理念，制度，二是只学理念，口号，不学操作方法。
华为的股权难学，才更要学。因为它遵循了股权的本质，洞悉人性、利他分享，分利合众，众志成城。
