扬州西区明月湖畔
敬爱的张总，
您好！经指示，本人仅就2017年工作做如下汇总陈述，感谢您在百忙之中的拜阅！
一、前言
岁末年初，本人百感交集，作为曾经集团旗下事业三部的总经理，本人年初受您重托，踌躇满志，开模具、组团队、做产品、招贤能...... 一年来，我领导的事业三部各方面一直如履薄冰，积重前行，对工作不敢有一丝懈怠，对时光不敢有一秒辜负......
2017年的工作已尘埃落定，本人承认最终的结果很不理想。订单少，利润亏，客户关系脆弱，人员流失严重...... 自己的部门最后也作鸟兽散，叫人汗颜。回归得失， 本人坦言自己虽做到了全力以赴与问心无愧，但时至今日，惨淡的现实仍令我心塞；基于一年里深刻的工作体验和反思，兼收其他离职人士的反馈，痛定思痛，本人仅就造成当前银泰福经营困局的原因做如下抛砖引玉式的分析与反思，且引以为戒，盼张总深察。
二、问题的揭示、分析与若干建议
2017年的上半年可谓是近几年来中国手机行业最严重的多事之秋，亏损、减薪、裁员、倒闭等各种负面新闻不绝于耳，90%的集成公司出货量急转直下。
随着国家产业调控政策的进一步收紧和集成度更高芯片解决方案的不断迭代，加之国产品牌手机的全面崛起和国际化，众多与我们银泰福类似的调整速度慢，实力不强、产品结构单一、客户群不稳定、缺乏创新利润增长点的OEM/ODM 公司于2017年进一步遭受打击，生存环境越来越难以为继。
2017年，我们银泰福从战略上仍抱守残缺，守着OEM/ODM的老路数不变，未做任何的调整与创新，突出表现在如下四个方面：
第一，对“财富之舟”模式的教条依赖导致上游供应链变化与震动时的反应迟钝。
毋庸置疑，如今的手机OEM/ODM竞争，就是赤裸裸的成本竞争，交付竞争，而背后对供应链的有效掌控和合理布局，则是打赢这“两个竞争”的关键。
我司的供应链管理（包括事业部运营方面），都在形式上和结构上高度抄袭和照搬了“财富之舟”模式，即一种粗放式的“统购”化集采和扁平化的部门管理。
“财富模式”的本质竞争力其实是对手机长周期物料的长期备货，而非形式上分门别类的所谓“系统化”管理！
不可否认，财富模式在整个行业的上行期确实能发挥其采集的规模优势，形成竞争力。然而，在当前行业普遍不景气，产品愈加精细化的今天，仍固执“财富模式”带来的首要弊端就是维系该模式的时间成本过大，公司采购与供应商的沟通客观上冗长而低效，从而一旦上游出现原材料震动，我们的应对必将缺乏弹性，措手不及。
2017年春，一波行业“电子料”的缺货缺料恰巧应证了这个问题！当时我司多个项目普遍缺货，活生生耽误了订单交付，我当时正与英国BT公司高层接洽，由于供应链的交付不明朗，我无法对客户交付要求做出精准承诺，最后导致订单流产。
第二，公司供应链部门从业人员的不专业与流动性过大。
我司供应链部门，从成立起就一直未能有效设计并建立起一套符合公司实际情况的流程与制度。一切都只是照抄照搬“财富”的条条框框，针对一些流程化工作的推进，一直未有一套跟进与反馈系统体现，问题的暴露表现在以下几点：
1. 对主板、屏、摄像头、TP 等核心元器件的采购与交付周期未有任何系统得以做到时间点的体现！
2. 对电子料与结构料的采购与交付周期未有任何系统得以做到时间点的体现！
3. 订单评审会执行不彻底，未对长周期/短周期物料交付时间有反馈体现！
4. 核心物料的价格反馈（针对部门经理的汇报）不及时，不完整。
5. 原某供应链负责人工作作风闭塞，不善沟通，工作责任心差。
另外，供应链的管理与打造也是对供应商人脉资源的管理与打造，在这方面，公司应该建立起长效的用人机制和考核机制，避免过度“人治化”管理，避免官僚作风，避免人浮于事。
第三，产品定位的参差不齐与山寨化。
2017年银泰福集团的产品五花八门，杂乱无序。从产品形态上讲，差异性不大的低端功能机开发过多、过烂，导致我们的产品虽然看起来很“丰富”，但都普遍的没有特色，形成不了单款的价格优势和交付优势。
目前，主流实力OEM/ODM公司都在竭力避免功能机的项目泛滥，都在向着“少而精、精而快”的方向定位和发展，即，功能机立项与投模应该做到单款有的放矢，MOQ 百K起订，至少半年的跑单周期方可定案，同时要能果断对散客户、小客户说不。有所为有所不为。
5月，在张总的主持下曾做过一次产品整顿，之后虽砍掉了一半项目，但问题积重难返，由于功能机项目太多造成的供应链头重脚轻已然无法改变，导致很多客户都不敢和我们合作。
本人自进入集团工作起，就产品方面，坚持“精品”战略，不管是功能机还是智能机，都力求精致，注重细节，同时控制项目数量，做到系列化推进。
在我的主持下，多款功能机 （如 X03、X06）询盘活跃，不少客户都预订了样机，谈拢了价格，但当本人引领多位客户于公司考察后，他们均对其他部门的产品深感疑惑，觉得我们公司的产品杂乱无章，没有风格。
注意：目前，很多客户十分注意供应商产品的系列化和风格化，对系列化的产品，客户一般方面高低组合，渐次卖出利润。我们的产品在立项上从未考虑客户的市场需求，经常是“为了便宜而做便宜”，闭门造车，不接地气，与客户的沟通过分山寨，这些，都是我们今年没搞起来的深刻原因！！
第四，公司从上到下缺乏战略思维与战略定位，导致急功近利，寅吃卯粮的恶性趋势严重。
当前，手机的竞争，除了技术层面的较量和供应链资源的比拼，尤其关键的，则体现在对公司经营战略的定位。
我认为，手机是应该是银泰福人一生中的事业，而非两三年里的生意。
既然是事业，我们就应该有野性，有霸气，打品牌，要利润！
既然是事业，我们就不能老是眼光向下，抱着“苟活”、“生存”的想法长年累月一步一趋，急功近利。
如果把手机当做一辈子的事业，那么我们应该学会如何思索，如何定位，想清楚何去何从？
我认为，在行业逐步整合、基础门槛越来越低的情况下，只有摆脱单纯集成加工的低端模式，努力实现从简单OEM集成公司向设计公司发展，从设计公司向成熟配套的ODM公司发展，大刀阔斧地进行产业链和供应链的垂直整合，做到有能力提供整条链所有产品、一站式交付，这才是我们真正的、和最有价值的战略定位！
我们不仅要从强化组装，还要延伸设计，附加增值，还要向客户提供模具、注塑、按键、喷涂、包装、电池、充电器等全产业链服务。当消费者越来越注意差异化的时候，这些都将成为我们潜移默化的竞争力。
三，关于“倒三角”组织架构的思考
基于2017年工作的深刻体会，我认为，在竞争日益激烈的行业中，只有满足客户需求的公司才能活下来，我们需要倒三角的组织架构。
所谓“倒三角”，就是一切从市场出发，建立以客户为中心的、以满足客户需求为目的组织架构。即市场推动产品，产品导向研发，研发带动供应（链）。
于是，在对组织架构的重构中，要特别突出和重视市场部、销售部的带头，甚至是驱动作用，重视市场营销人才与产品经理的双向打造，公司要逐渐转型至“产品竞争”和“市场模式竞争”优势，而非一贯的“价格竞争”优势。
常言道，“青山不改，风水轮流”，在卖方市场的时候，你可以做什么卖什么；但当这个行业已经变成细分市场、产品从高利润变成微利润的时候，我们就必须转变成客户要什么我们做什么。我们要以客户为中心、以品牌为中心、以市场为中心，收集各地的市场信息，让客户和市场指导我们应该做什么样的产品、什么时候做什么产品、怎么样做产品、怎么样做好产品，以最好的品质、最快的速度、最好的成本满足客户的需求，只有打造这样以客户为中心的、服务型的组织架构，我们才能够高效地打造高品质、低成本的产品，才能在残酷的市场竞争中存活下来。
所以，要重视一手需求和一线资料的搜集和研判，避免那种人云亦云，盲目跟风的工作方式，客户永远都会青睐并最终信任那种期待中60分，但是终究带给他80分满意度的供应商。
所以，我们不能总是抄，仿，拼价格，低档次，一定要在能立足市场，“倒三角”组织的思维模式下，对客户“有所为有所不为”，提供超值体验，打造共赢利润！
未来以来，一起均变，唯变不变。
“倒三角”的组织的另外一个意义便是我们不但要求服务，而且还要强调学习。我们要向我们的客户学习、向市场学习、向供应商学习，不断把提高产品性能与品质，降低成本、增强时尚性的元素、产品、功能引进来，使我们的组织架构和所有人员保持快速的学习能力、引进新产品、新功能的能力，最快速度把产品推向市场，使我们的产品具有时尚性。
我们要成为手机行业顶级的企业。唯有初心，方能前行！
张总，综上便是我对去年工作的初步反思与总结，部分内容和想法限于篇幅未能有效展开，如有需要，本人可携原团队销售总监雷亮向您做进一步阐述。
谢谢！
龚建湖 雷亮
2017.12
END
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文 | 龚建湖 雷亮
图 | 网络
排版 | 半藏
