规划编制要有起点和基础，这是规划编制的依据。我们把这种依据叫做出发点。集团型企业规划编制有两大出发点：一是价值出发点，是规划编制的理念起点，包括企业的使命和愿景，决定了规划的方向；另一个是逻辑出发点，是规划编制的量值起点，包括绩效差距和机会差距，决定了规划的目标。
企业的使命和愿景是规划及其编制的价值起点
企业使命是企业存在的理念或价值，是对企业存在的终极意义的思考。它解决了“企业为什么存在”的问题。
企业使命一般要解决六个问题：
1、企业存在的理由；
2、企业未来的发展行业；
3、管理的核心追求；
4、指明企业的发展方向；
5、界定产品特征；
6、昭示企业经营目的。
企业愿景是对企业未来状况的一种描述，是企业基于其使命而希望达到的一种状态。解决的是“成为什么样的企业”的问题企业的愿景决定了企业规划的方向和目标。企业使命和企业愿景是企业战略哲学的基础，决定并影响着企业的发展方向和经营策略选择。
位于美国硅谷的思科系统公司（Cisco System）是全球最大的互联网和商业方案供应商，被称为“互联网之王”。思科系统公司的使命是：通过为我们的客户、员工、合作伙伴以及投资者创造前未有的机会和价值来塑造全球网络的明天。思科系统公司的愿景是：“成为一个在客户满意度、产品领导地位、市场份额及盈利能力等诸多方面领先所有竞争对手的首选供应商”。
思科系统公司的使命定义了公司的业务领域“全球网络”，点明了思科系统公司管理的核心追求“为我们的客户、员工、合作伙伴以及投资者创造前所未有的机会和价值”。而思科系统公司的愿景则描述了公司未来的目标“首选供应商”，实现目标的点是“客户满意度、产品领导地位、市场份额及盈利能力。思科系统公司的使命和愿景决定了思科系统公司的战略理念和企业行为。
思科有着独特的并购理念和方法：思科系统公司并不把并购作为一种财务上的运作，而是关注于发展本身的市场和抢占市场份额。思科系统公司收购的真正动因，是这项收购将会扩大思科系统公司产品的供应范围，使得思科系统公司能够向客户提供更广泛的产品系列和服务。
为了保持产品的领导地位，思科系统公司总是将针对客户重大需求的新技术或新产品率先带入市场，先入为主的在客户心中占有位置。同时，为了确保公司在不能够及时开发出新产品的时候，公司照样能够很早就进入市场，思科系统公司将内部研发和积极的收购战略结合起来，不断地收购其他公司，在其关键经营举措上实施了“并购”的战略行为。
因此，我们说，企业的使命和愿景是一种魔力，它将牵引企业的经营层和规划人员不自觉地走向一条他们应当走的路, 企业的使命和愿景就规定了或者在内心深处决定了这家企业的战略选择行为。
绩效差距和机会差距是规划编制的逻辑起点
绩效差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，指的是有市场机会，但是因为没有做好，从而导致绩效和目标之间形成差距。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，指的是在执行方面已经做得很好，但是为了完成更大的目标，要寻找新的机会。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，以过去的业绩、现实的资源和已有的策略来制定“增长”计划，习惯于从反映过往业绩的柱形图中推断未来业绩的走向。而机会差距却需要有新的业务设计，跳出“和自己的过去比较”的窠臼，着眼于自己已经占据的市场以外的广阔的“机会宇宙”。
企业能否寻找到绩效差距和弥补方案决定了企业能否发生量变，而能否寻找到机会差距和弥补方案却决定了公司能否发生质变。
2013年1月24日，诺基亚在财报电话会议上正式宣布，诺基亚808纯景手机将是最后一款塞班手机。塞班时代终结。塞班（Symbian）手机操作系统承载着功能手机过往近15年的辉煌。三十岁以上的人群或许对这个系统情有独钟，以诺基亚为代表的塞班手机就是那个时代的iPhone，引领了彩屏、拍照、滑盖、摇杆等种种市场潮流，用户对塞班新品的追捧热情与当今的果粉如出一辙。但在移动互联时代的智能机战场上，塞班系统及其手机在向触摸屏转型时老态毕露，退出已不可避免。
那些宣称诺基亚没有提前看到移动互联网时代来临的人纯属个人想象，在2002年，智能手机的鼻祖诺基亚7650诞生。到2006年，诺基亚已经阐述了对移动互联时代的认识，并推出了一些具备移动互联网概念的新品。聊天软件、网络邮箱、应用下载，甚至网络游戏都成为诺基亚这些新产品的标志。
但可惜的是，诺基亚为什么起了个大早，赶了个晚集？
当我们回溯诺基亚和塞班的成长历程我们不断发现，是“绩效差距”在作怪，诺基亚和塞班一直醉心于曾经的辉煌，在15年的发展历程中，Symbian不断加入新功能，而联盟厂商也按照自己的思路对Symbian动手术。到了Symbian 3时代，它的功能已经十分完备。但这造成的恶果是，它的庞杂已经到了令人发指的程度。对技术和辉煌的执着，使得诺基亚和塞班一直专注于Symbian的功能完善，但却忽视了客户感受，忽视了存在于客户需求之中的“机会差距”。
因此，好的十四五规划一定是既能识别出企业的“绩效差距”，保证企业的量变，同时又能识别出企业的“机会差距”，实现企业的质变，而能否识别“绩效差距”和“机会差距”的关键则是企业经营层的战略思维水平的高低。
