7月14日，华为发表了 2020 年上半年的业绩，公司实现销售收入4540亿元人民币，同比增长13.1%, 净利润率9.2%。先不论华为这半年业绩再次刷新了近年新高（半年计），至少，华为能在美国的各种压力下，坚持活下去。
华为之所以有这么顽强的生命力，能在这么严酷的打击下生存下来并持续发展，当然也是多方面因素的共同结果。但从技术和研发的角度来看，可以说IPD集成产品开发流程作为研发层面的主流业务之一，对于华为的技术开发、平台开发、产品开发起到了非常关键的作用。
IPD到底有什么魔力？我们从硬件工程师面临的挑战说起...
对于硬件工程师来说
工作的挑战是什么
硬件工程师和软件工程师的工作特点不太一样，软件工程师只要具备了电脑和编程环境，就可以进行开发了，当软件出现问题时，只需在电脑上进行重新编译，就可以运行测试。对项目进度的影响，可以通过加班、增加人力等一些手段进行弥补，减少对项目进展造成的冲击。一旦程序验证OK，后续基本就是批量复制，成本主要是工程师前期的人力成本，电脑设备和办公环境等。
而硬件工程师则不同，硬件需要采购器件，画PCB，加工电路板，加工结构件等等，这些都需要实实在在的投入资金，比如有些CPU、FPGA或者是专用器件需要几百甚至上千美金等等。如果电路板出了问题，那么前期投入的费用就都打水漂了，而且硬件的PCB加工、结构件加工、单板加工、器件采购都是有一定期限的，有些期限是无法压缩的，所以一旦反工，很难通过增加人力和加班的方式来缩短工期，基本上就会导致项目延期。
所以，我个人认为，要确保单板的设计没有影响，返工对于硬件工程师来说是一个比较大的挑战。
另一方面，刚才说到软件开发的成本主要是前期工程师的人力成本，而硬件即使项目完成了，单板批量发货后的成本和你所采用的设计方案，所使用的器件等物料的成本也是有很大关系的，所以设计的好坏，也直接决定了硬件产品的性价比。
上面基本是从纯技术方面来说的。
从商业角度来说，还需要对单板交付以及到使用提出各种要求，比如要易用、耐用、还要便宜 、美观，生产加工方面还要容易加工，容易安装、容易调试等等。这些对硬件工程师来说都是比较大的挑战。
我们知道，在实际工作中，不要说很高的商业要求了，即使我们能一次开发出在技术上没有严重问题的单板，并且单板的功能、性能都可以基本满足预期要求，可以稳定运行，就已经算是比较难得了。
很多的单板往往在调试中会出现各种各样严重的问题，导致必须重新设计。
我有一个朋友，使用RK3399这个芯片，在有参考原理图设计的情况下，由于在互连设计时没有注意到eMMC的一根时钟线要求与数据线等长的问题，结果单板回来后，在小系统加载后，就会死机，导致没有办法进行调试，最后只能重新绘制PCB，进行二次加工，浪费了第一次的几万块钱人民币，还有一个月的加工时间，这种现象在实际工作中还是比较常见的。
而这里所说的一板成功，指的不仅仅是技术上的一板成功，更是商业上的一板成功。
什么是商业上的一板成功
商业上的一板成功不仅要在技术上满足各类功能、性能、可靠性、维护性、可制造性等等要求，更重要的是要满足市场对这一类产品的需求，从而能将你研制出来的产品真正的卖给客户，在客户满意的同时，给公司带来真金白银，这个要求就比纯技术高的多了。
这里所说的一板通常就是我们第一次设计加工出来的单板，但是顶多可能在项目结束之前有一次小小的改动，PCB可能虽然升级了一个版本，但是开发周期和研发费用以及物料成本等基本上没有什么变化。
从我个人多年的工作体会，IPD产品研发流程大大提升了我们在实际工作中实现一版商业成功的机会，使得产品开发如虎添翼。
如果想要实现上述的商业上的一板成功，我们的硬件工程师需要做哪些准备呢？
练好单项技术是必须的
正如特种兵的专项训练
首先必须在单项技术上具备一定的知识和技能，并不断提高自己在这些技术方面的积累，这就好比军人里的特种兵要不断掌握各种技能，提升自己生存和执行任务的各种本领，就像士兵突击里的许三多，成为士兵里的老A，或者是兵王。
从这个角度来说，我们硬件工程师也是如此，要掌握各个领域里的单项技能，比如原理图、工具的使用、设计、器件、资料的熟悉和应用，PCB、测试、焊接、仪器的使用、各种工程领域的知识，把这些领域的技能都掌握了，基本也就是工程师里的老A了。
具备了这些要求，就能实现商业上的一板成功了嘛？
显然是不够的。
就像兵王虽然在战斗中作用非常大，但其也无法决定一场战役的胜负。
比如在1991年，以美国为首的北约军队，与伊拉克之间进行了一场大规模的军事行动——沙漠风暴行动，目标是解放科威特。这场举世瞩目的军事行动只持续了43天，伊拉克军队就完全战败了，被迫接受了停战协议，科威特被解放。
战争前期的持续空袭让伊拉克的军队实力下降了起码50%以上，等到多国部队开展地面进攻时，伊拉克军队已经基本不能形成有效抵抗。
只有军事思想、军事体系、军事技术、军事组织、综合实力才能决定战争的胜负走向（仅就军事角度而言，不考虑战争的正义性等）。而兵王只能顺势而为，在局部战争中起到比较大的作用，但是他无法左右整个战局。
同样的道理，如果想实现一板成功，必须依靠研发管理及流程体系的整体效率，单靠工程师个人是很难掌控的，而借助于研发管理及流程体系，硬件工程师可以充分展示自己的技术特长，在产品开发中做出突出的贡献，从而获得更好的职业发展。
所以，即便从硬件工程师个人发展的职业角度来说，也应该掌握一定的研发管理和开发流程知识，毕竟硬件工作需要多个领域的协同支持，有了流程的帮助，硬件工程师就可以提前安排好工作，有计划有步骤的协调好周边资源，更好的完成硬件开发工作。
而产品开发流程大大小小有很多，IPD集成产品开发流程可以说是最优秀的产品研发流程以及最优秀实践的集合，因其在IBM、华为等企业的成功实践在业界得到了广泛推行。
下面我们一起看下他的江湖传说，聊聊IPD的前世今生。
“屠龙宝刀，号令天下”
1973年，全球爆发了第一次石油危机，日本经济经过五六十年代的高速发展，在此时陷入了混乱，结束了战后的高速成长阶段，但是也帮助日本汽车产业加快走向了海外市场，日本本国的产业由钢铁等逐渐转向汽车，在此后的十年的时间里销量翻了近20倍。
八十年代，日本汽车销售已经进入全球最顶尖的汽车厂家梯队，其广泛使用的精益生产模式，以“低成本，高品质”享誉世界，其中以丰田汽车为代表。
丰田汽车的制造模式——JIT (just in time)：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。
丰田制造模式随着日本汽车在全球大量销售，逐渐引起了欧美等国广泛重视，可以说是当时最热门的生产管理方式，称得上是制造业的屠龙宝刀了。
1985年，国际汽车计划组织启动名为“IMVP”的项目，组织了17个国家的学者，耗时数年花费五百万美元，以丰田汽车为代表的汽车工业为研究对象，对丰田生产模式JIT进行分析研究，最终于1990年总结出了精益生产思想，与之前的大批量生产思想恰恰相反。
自此以后，精益生产方式不再局限在汽车行业，而是推广到所有生产制造领域。其优越性也不局限在制造系统，体现在了产品开发、协作配套、经营管理等各个方面，成为工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产方式的思想的核心首先是追求0库存，其次是要能够快速应对市场的反应和变化，第三是企业内部和外部市场需求相统一，第四是强调人力资源的重要性，第五是将传统的把库存看作市场需求缓冲剂的思想视为企业的祸根。
说一句题外话，美国这次实施的实体清单说明，"缓冲剂"确实在特定情况下能起到一定作用的，所以我们还是要具体情况具体分析。
几十年的精益生产的成功案例证明：
让生产时间减少90%
让库存减少90%
使生产效率提高60%
使市场缺陷减少50%
让废品率降低50%
让安全指数提升50%
精益生产相比于传统的大批量生产方式：
所需人力资源减至1/2
新产品开发周期减至1/2或2/3
生产过程的在制品库存减至1/10
工厂占用空间减至1/2
成品库存减至1/4
产品质量提高3倍
熟悉的朋友都知道，屠龙宝刀号令天下，倚天不出谁与争锋。谁，又是倚天剑呢？
“倚天不出，谁与争锋”
在美国学者研究丰田生产模式的同时，还有一批人在探索能与丰田相对抗的管理模式，即PRTM柏亚天公司。
柏亚天公司是一家美国管理公司，主要为各个行业或政府部门提供咨询服务。其经过分析研究，针对丰田生产模式基于准时制的原则，发现其更偏向于产品研发链条的后端，柏亚天公司则从产品研发链条的源头入手，来寻找平衡行业现状的关键点，最终于1986年，提出了产品开发过程中的周期优化法，缩写为“PACE概念”。
PACE的产品开发过程7要素：
评审阶段与高层决策
跨领域项目核心领导小组
结构化产品开发流程
开发工具与DFX设计
产品战略过程
技术管理
管道管理
1、评审阶段与高层决策阶段（PACE认为产品开发过程可以分为五个阶段）
在开发过程的每一个阶段结束时，都要开一个项目评审会，决定是否继续或者改变项目，通过决策会议的形势，而不是简单的介绍和汇报，要为这些重要阶段制定清晰明确的目标，项目必须达到目标以后，才能继续进行下去，这一过程决定要开发什么产品以及如何分配产品开发资源，这些都由企业的高层管理者来决定，一般会组成决策委员会。
我们知道，研发部门的领导大部分是研发工程师转型担任的，他们天生的对技术攻关感兴趣，经常会热烈的讨论技术问题，但往往意识不到这个时候的他应该把精力放在技术方向的决策上，产品研发的价值评估上，而不是投入到具体的技术问题和细节上，PACE在这点上和传统的做法很不相同。
2、在跨领域项目核心领导小组阶段
根据项目规模的不同，核心小组的人员数量从4-9个人不等，主要是为了增加沟通效率，减少部门间内耗，减少研发效率。
3、在结构化产品开发流程阶段
在一个自上而下的层次中，越上层越简单，越下层越具体。
每个项目大概都是3-6个阶段，每个阶段分为15-20个步骤，每个步骤分为200-500个任务，每个任务则由具体的活动构成。
4、在开发工具与DFX设计阶段
此阶段主要包括各种开发工具、质量管理手段、配置管理工具以及可测试性设计、可服务性设计等等，在开发过程的前端即进行相应的分析，采用并行设计的方式，使产品开发直接达成商业交付，而不是仅停留在技术验证的原型样机阶段。
5、在产品战略过程阶段
此阶段分为四个层次，每个层次分解上一层次的愿景和目的，从而着重实施。
6、在技术管理阶段
技术开发的目的是把一些技术提前验证准备好，放到技术货架上，等到产品开发时可以直接借用，避免了时间浪费。
7、在管道管理阶段
如果说我们前面讨论的各种管理方法能让企业迅速有效的将产品推向市场，那么管道管理就是要在多个项目争夺公共资源的时候做好公司战略管道载荷的平衡，使得公司能有序开展产品开发， 有序的实现战略目标。
PACE的理念和方法相信大家都了解了，那么我们如何才能在实际工作中指导公司的产品开发？
大放异彩的IPD
可以说PACE的理念通过IBM创立的IPD集成产品开发流程得以在实际工作中大放异彩。
1992年，IBM在激烈的市场竞争环境下遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润下降。此时一位非IT业内的领导者Gerstner，出任了IBM的CEO。经过仔细的分析IBM的研发费用、研发损失费用、产品上市时间等几个方面的问题，他发现IBM产品研发的速度和水平远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，Gerstner提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的前提下，再将研发费用减少一半，IBM公司综合了许多业界最佳实践的要素和框架，从流程重整和产品重整这两个方面来达到目标。
最终，在PACE理念的基础上，IBM公司结合众多实践开发出了集成产品开发方法（IPD Integrated Product Development）。
IPD作为先进的开发理念，核心思想如下：
产品开发是一项投资决策
基于市场的开发
跨部门、跨系统的协同
结构化开发流程
异步开发模式
重用性（CBB）
重用性 即采用公用构建模块，来提高产品的开发效率，降低产品开发的质量风险，提升产品的开发质量。
可以看出，IPD的开发思想主要来自于PACE，IBM的IPD流程主要由两大流程组成，市场管理和产品开发。
市场管理为产品开发提供需求，产品开发负责交付满足市场需求的产品和服务，IPD流程在组织结构上组成了集成组合管理团队IPMT、产品开发团队PDT来负责产品的开发，以及最下层的开发核心管理团队DCT来负责具体团队的实现。
IPD与PACE在理念上也有差别，PACE在产品开发的过程中分为概念评估、策划和规范、开发、测试与评估、产品输出五个阶段，而IPD则划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理。IPD比PACE多了一个生命周期管理阶段，这个阶段是负责产品的结束以及退市。
此外，在IPD中，产品开发需求在概念和计划阶段会进行持续的价值评估，逐步收敛，在进入开发阶段的时候基本就稳定了，而PACE要在开发的中后期才会逐渐稳定下来。
IBM在实施IPD以后获得了巨大的成功，在1993年的时候，大家普遍认为IBM不行了，对其前景均是悲观的预测，认为前途渺茫，而在实施IPD之后的2002年，IBM公司重新成为IT行业的领导者，IBM和Gerstner互相成就了对方，证明了大象也可以跳舞，更使IPD这一新的产品开发理念大放异彩，在众多领域都得以实现应用，后来他被CMM作为优秀实践搜集在自己的体系内。
在国内众多学习IBM的组织中，华为可以说是比较典型的案例。
进击的华为
1997年，华为的高层领导到美国考察了惠普、朗讯等几家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上，最终被IPD流程再造所打动，决定聘请IBM作为顾问，启动公司的管理变革项目。
任正非在IBM总部听取汇报
1998年8月，华为正式启动了与IBM合作的IPD策略与规划项目，内容包括华为未来3-5年向世界级企业转型所需要开展的IPD、ISC、IT系统重整、财务统一等多个变革项目，确定了“先僵化，再固化，再优化”的IPD变革三部曲，明确要求公司的全体员工要“削足适履”，穿上IPD这双“美国鞋”。
2000年，华为开始了IPD第一个产品试点，到2002年时正式推行，到2003年以后实现了全面推行，与CMM等其他管理体系不断融合，随后每年都会对IPD流程进行优化，每年都会推出新的版本。
到了2009年，可以说IPD已经和华为整个管理体系融合在一起，内化为华为公司内在的文化基因。
从大的框架来说，华为的IPD与IBM的IPD是较为相似的，都由市场管理和产品开发流程组成，在组织上也近乎一样，在一级流程上极为相似，从二级、三级流程开始就开始结合华为自己的特点、战略进行了具体的设计，具有了华为自己的特色。
之前和很多朋友交流，有些朋友说自己公司已经有了研发流程，不适合IPD流程。我想澄清一下，IPD流程只是理念和大的框架，具体的流程和细节要求还是要和每个公司自己的特点相结合，与公司已有的管理理念和要求要融合起来，根据公司具体的情况再造属于自己的IPD流程。
随着IPD流程的成功实施，也给华为带来了巨大的效益，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都有了根本性的改善，从依赖个人英雄到依靠产品管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力支撑了华为快速化、规模化的发展。
从市场回馈上，我们可以看出，从1998年IBM进驻华为启动变革开始到2003年IBM顾问完成改革撤出公司为止，华为成功实现了IPD再造的变革，从此销售额一路上升，取得了巨大的发展。
最后，IPD流程变革使华为从偶尔推出好产品变成了可制度性的推出能赢得行业成功的产品，可见其对产品开发到上市的重要价值和意义。
