没有技术背景，如何成为产品经理？如何从业务／设计师／工程师跨足产品管理？到底产品经理的工作是什么？什么样背景的人最适合成为产品经理？今天的文章会讨论以下四个问题：
1. 为什么产品经理被称为mini CEO？
2. 产品经理分为哪三种背景？
3. 技术背景怎么拿到职缺？
4. 商业背景怎么拿到职缺？
为什么产品经理被称为mini CEO
打造和管理对客户跟公司具有最大价值的产品，是产品经理最重要的工作。（The job of the product manager is “to discover a product that is valuable, usable and feasible.”）— Marty Cagan
好的PM要有和高层协调制定产品策略的高度，同时又能够卷起袖子来推动具体执行，还要能和设计、工程、销售、行销、研发、运营、法务、客服与财务等各部门共同合作。
而在不同产业、不同产品类型，或在公司和产品的不同阶段，也需要PM发挥挖掘需求、优化或推出产品、团队合作、协调沟通，领导管理等各个不同领域的能力和技能。
因此，知名创投a16z的Ben Horowitz曾经说过：
A good product manager is the CEO of the product。
产品经理的演进史
要了解什么是产品经理，得先从它的历史讲起。
现在我们所熟悉的PM角色大多来自于科技公司，但是，PM这个概念最早其实是由P&G提出的。当时还不被称为产品经理，而是更像品牌经理的概念。
Neil H. McElroy率先提出所谓的「Brand Men」，负责从追踪业绩一直到管理产品和营销（from tracking sales to managing the product, advertising, and promotions）。
在FMCG（快速消费品）产业，因为产品生命周期较长，生产制造和研发分开进行， PM相对专注于4P中的Place（渠道／地点）、Price（价格）和Promotion（推广／促销）。也因此，PM在FMCG产业中通常被归类在营销部门的一部分。
但到了软件科技行业，生产制造和研发的分界不再那么明显，对于产品创新和引进新科技的要求也更高，因此4P中的Product（产品）又重新回到舞台中央。尤其在敏捷管理（Agile Management）成为主流后，PM的产品管理角色更为吃重，逐渐脱离营销Marketing或工程Engineering部门，自成一家。
随着产品部门受到更多的重视，许多公司开始将原本属于其他部门的权责范围，划分到产品部门，例如user acquisition、user growth、user flows、user experience。PM自此成为真正为用户服务，负责整个产品生命周期的人。
产品经理分为哪三种类型？
看完了产品经理的演进历程，不难理解为什么PM的工作需要横跨三个领域：business、engineering、design。你可以从UX转PM，工程师（Engineer）转PM，也可以从Sales（Business）转PM，但是你必须要对这三个领域都有足够的了解，缺一不可，因为PM是连结这三个领域的核心。
换句话说，比较容易转职的方式，是从自己擅长的领域着手，如果你是工程背景，就找技术性高的产品（例如无人车或是B2B AI机器人软件），商业背景则可以从技术性不高，但重视优化策略性指标的公司着手。每间公司也有不同的风格，例如亚马逊聘用很多商业MBA背景的PM，而Google则偏好有工程背景的PM。
麦肯锡在访问多位科技公司PM之后，归类出以下三种产品经理类型：Technologies、Generalist、Business-oriented。这篇文章虽然是在2017年发表的，但是今天看来还是具有一定参考价值。
接下来，我会就我自己和周边朋友的经验分析，从技术和商业背景转职PM，分别有什么好处和坏处，具体又应该怎么做。
Engineering to Product ─ 技术背景怎么转PM？
我身边就有好几位同事和朋友是从软件工程师、机器学习工程师转为PM或是TPM（Technical Product Manager）。因为他们的背景，通常和工程团队的沟通不成问题，但相对的，需要增加对使用者需求，市场研究，竞争者分析，产品定位，及商业判断的了解。
一般来说，公司内部转职会比较容易，尤其是在一些开发复杂技术产品，或是公司内部产品（使用者为公司其他部门，而非外部客户）的部门，常常是由技术主导决策，一开始不一定会有PM。一旦出现产品管理需求，熟悉该项技术的工程师很可能会成为第一个PM，类似的状况也可能发生在技术主导的新创公司。
这种背景的PM最常犯的错误，就是太偏重技术因素，而忽略使用者真正的需求。例如，可能认为这个新功能很「酷」，或市场上没有其他竞争对手就决定产品方向，最后才发现这不是使用者真正需要且愿意付费的功能。
你的竞争对手也不笨，如果市场上完全没有这样的解决方案，最大的可能不是你比其他人更洞烛机先，而是这个产品根本没有真正的市场需求。
另一个常见错误，是想要主导产品开发和工程团队的决定。PM最重要的工作是决定产品方向，我们需要开发什么样的功能，解决使用者的哪些问题，也就是所谓的「What」。
至于「How」，具体应该如何执行？使用哪种软体架构？监督学习或是强化学习？PM可以参与讨论，但最终应该交由工程团队决定。如果你无法信任工程团队可以做出最好的技术决策，那么这间公司可能有更大的问题。尤其是机器学习跟AI产品，需要给技术团队有更多的实验空间。
Business to Product ─ 商业背景怎么拿到职缺？
在美国多数大公司的PM面试，都有一定的流程和关卡。像是亚马逊这样的公司，每年都会通过既定的面试流程，聘用有商业背景或是MBA毕业生。这些人通常对市场研究、竞争者分析及商业判断都很熟悉，但是需要加强对使用者的了解，和设计团队合作的经验，以及对产品技术面的理解。
我身边商业背景的PM朋友，通常偏好选择技术上较不复杂的B2C产品，而避开技术性较高的B2B产品。这些B2C产品通常比较注重使用者经验、策略性指标（metrics），而非技术架构。
总结
其实产品经理并没有一定的背景或学经历，不论是上述哪一种类型的PM，或是在公司里从事哪种工作，都必须要找到自己独特的附加价值（value-add）。
把自己想成一个产品来打造，你独一无二的卖点是什么？（What's your USP, or unique selling proposition?）
商业背景的人，与其担心自己的技术能力不足，不如想想公司为什么会聘用你做PM？肯定不是希望你跟工程师有同样的技术能力（如果是这样，他就雇用另一个工程师就好），而是希望你可以带来不同的观点和价值。
也就是说，与其担心自己的技术能力不足，不如专注在只有你可以做到的事情上。例如，你是不是公司里面最了解使用者需求的人？你是不是比工程团队更知道竞争产品和市场的发展方向，可以提供给工程师更多有价值的背景资讯？
同样的，技术背景的人也必须清楚你现在的角色是PM，而不是工程师。你要做的是找出使用者需求，并将这些需求很清楚地传达给工程团队，而不是干涉实际执行层面的技术决定。或是忽略顾客需求分析的重要性，一味相信只要可以开发出世界上最好的产品，就一定有人会买单。
