如果说疫情教会了我们一件事，那也许就像王菲的那句歌词，“没有什么会天长地 ”曾经坚不可摧的，可能会支离破碎；曾经无足轻重的，也可能是不可或缺。如果现实正是如此，我们没有理由不相信，被视为天经地义的公司制也会迎来黄昏。中欧创业管理实践教授龚焱认为，公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑，与今天的时代背景和技术背景已有所偏离，或许时代在呼唤一个新的操作系统。而面对纷繁复杂的竞争环境，拥有明天思维以及抽象化、概念化的能力是创业者们制胜的关键。
现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动，但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景，有可能和我们今天的时代要求出现了根本性的错配。
“有限责任公司”是一种制度，如果回溯一下，公司制发展的一个里程碑是1862年英国颁布的《公司法》。这部法律首次明确提出“有限责任公司”的定义：公司是以营利为目标的市场主体。伴随着全球经济体的增长，公司制从小众的制度发展为一个完善的体系。从某种意义上来说，我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。
公司制里面有三大核心的利益相关方：股东、用户、员工。他们之间的目标与利益往往有不相容性，他们之间的信息有可能不对称，这是现代公司制的架构。
一、公司制的底层核心逻辑
如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突？在公司制的框架里，在抽象层面有两大工具。
第一种工具 契约（合约）
员工入职要签订劳动合同，这就是契约。大体来说，契约可以分为三类：
基础设施型契约，即公司法。
书面契约。
心理契约。
所有书面契约都是不完整的，即便加上心理契约，也解决不了所有问题。那么，剩下的行为就需要公司制中的第二个工具——激励。
第二种工具 激励
激励是靠驱动力达成的。19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出，要驱动一个社会组织，有三大驱动力：荣誉、恐惧和制度。
1 荣誉驱动
举个例子，如果一个组织是靠荣誉驱动的，它走到极致，有可能会出现什么漏洞？有两个潜在问题：一是荣誉的膨胀，就是说荣誉不值钱了；二是荣誉的交易。英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动体系，即骑士体系。骑士体系发展到末期时，头衔是可以交易的。
2 恐惧驱动
再来看看恐惧系统。如果一套系统靠恐惧驱动，这意味着系统中有威权人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖威权人物的存在以及威权人物的继承。一旦出现威权的真空，系统很容易出现反杀。
3 制度驱动
在孟德斯鸠看来，靠制度驱动的系统是相对比较先进的，也就是通常所说的民主体系。但是制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集团的诞生。
总结一下，契约和激励是公司制中解决股东、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统，那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。
二、为什么说公司制已是黄昏？
我认为公司制已进入黄昏。从激励的角度看，公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。
1 内部激励
很多创业者也许都有同样的经历：三个人一起创业，对未来做一个判断，比如，我未来对公司的贡献是70%，你们两人未来对公司的贡献分别是15%，所以我们最后的股权架构是：我70%，你们两人各占15%。
但这种判断过程存在不确定性和风险。这种架构的制约会使得我们缺乏一定的开放度，只能做细微调整，而无法做出革命性变化。所以，对初创公司而言，很容易遇到两种困境：一是合伙人困境，即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配；二是持续创业困境，即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配的。
2 外部激励
如何激励用户？传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系，例如凑够若干积分可以兑换旅行里程。当然，积分是有价值的，但也存在最本质的缺陷，即你拿不到这个企业的成长溢价，这个企业的成长跟你没关系。所以，积分体系本质上是一种存量思维。一切积分皆为过往。
3 如何打破激励瓶颈？
从内部激励来看，未来的激励方式将会从中心化到分布式，从非连续到即时性，从不精确到精确化，从不透明到透明化。某种意义上说，就是把游戏化、智能化和数字化，结合到现有的公司制体系里，最终形成整个激励的原子化。
从外部激励来看，未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点，过渡到价值共享。换而言之，股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。你的用户可能会成为你的股东，也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值，比如积分，而是要求分享这家公司的未来增量。
三、时代动力与明天思维
在充满不确定性的未来，创业者要拥有明天思维，具备对未来竞争格局的抽象化和概念化的能力。
我从两个角度给大家提供一点思路。一个是外向角度：所有的成功都离不开时代动力。另一个是内向角度：创始人、创业团队、明天思维。
1 时代动力
这个时代发生了什么？有这样一组大数据包含了全美国所有上市公司从1950年到2014年间跨度64年的表现。
各行业平均息税前利润率
我们根据税前利润率，把美国所有的上市公司分成了两个对标组，第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的前25%的公司。第二个对标组是表现最差的后25%的公司。
结果发现，从1950年到1985年，是风平浪静的35年。头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距，但很稳定。
从1985年到1995年是过渡期，尾部25%基本上没有利润了。
到1995年以后，两条线之间的差距迅速拉大，直到今天都没有缩小的趋势，这是非常经典的“马太效应”，即强者愈强，弱者愈弱。
为什么会出现马太效应？前35年，是制造业、能源、基础建设等公司站在舞台中心。我们把这类企业统称为实体经济企业。
这个阶段的核心驱动力是规模效应。即你的企业越大，你的单位成本下降就越多。但规模效应是有边界的，当企业规模大到一定程度，造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加，并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。所以，规模效应是有拐点的。
然而，在过去20年，除了原来的规模效应之外，我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应是指每增加一个新的用户，将会导致原有N个用户的价值都会增加。
为什么网络效应会带来马太效应？是网络的价值。梅特卡夫定律指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。由此推导出，网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大，越来越难以追赶，最终形成赢家通吃的竞争格局。
面对这样的竞争格局，我们该如何取舍？极端点来说，在一个强网络效应行业里面，勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃，拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场，这往往是一种更优的选择。当然，不是每个行业都存在强网络效应。
2 明天思维
既然时代动力已经有所变化，那我们应该有着怎样的明天思维？在过去64年的商业发展史中，用户在博弈的天平里面有着越来越大的权益，接下来会发生什么？我们可以得出以下四个根本性推论。
推论一 从M2C到C2M
当用户有了越来越多的定价权之后，传统的由制造商向用户推送的模式就会转变成由用户向制造商拉动的模式（从M2C到C2M）。定制化将从小众走向大众。
推论二 数据“去中心化”
今天有很多中心化的互联网公司，如腾讯、谷歌和脸书等，它们的底层逻辑是把用户的数据进行聚合、清洗、打包等，再进行商业变现。但是，当用户的权力越来越大，用户将对自己的数据宣告所有权，不再任由互联网公司随意使用。
推论三 “三边博弈”到“三位一体”
用户、股东和员工的“三边博弈”将变为“三位一体”。当用户被赋予更多权力时，用户不但需要你提供好的产品和服务，还需要获取企业利润的一部分，某种意义上会成为企业的股东，甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。三边之间的边界会越来越模糊。
推论四 马太效应加剧，发挥用户的裂变效应
马太效应对整个社会包括个人层面将会有严重的冲击，企业如何应对马太效应的影响？要回到用户本身，发挥用户的裂变效应，让优秀用户像原子裂变反应里面的原子一样，迸发出巨大的能量。
现在已经出现了很多的裂变模式，比如小红书用分享进行裂变；拼多多用团购来裂变；还有云集、趣头条等其他模式。
明天思维的本质就是重新定义。如何能够发展明天思维？
首先，重新定位本质上是面向未来的竞争。我们要真正实现跃变创新，着眼点在未来。其次，今天的商业竞争环境处在一个更加复杂、不确定、模糊的时代，如何发展明天思维，取决于创始人或者创始团队如何在高灰度、高噪音中提炼出有效的信号。
最重要的是发展自己的抽象思维能力。如果你的竞争着眼点是未来的竞争格局，那么你需要一个宏大的叙事主题，且有能力将其概念化、抽象化、可传播化，这个能力我们也叫讲故事的能力。
讲故事在创业领域是一种非常重要的能力，它是基于你对未来竞争格局的判断，抽象化和提炼出一个基于未来竞争格局的概念，同时把这个概念向利益相关方有效地传播。这种能力往往是很多创业者所面临的核心瓶颈。
总结来看，公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑，与今天的时代背景和技术背景在很多方面有所偏离。未来组织框架将会是怎样的？今天还很难判断。我个人倾向于认为，公司制经历了几十年“打补丁”的过程，到今天基本上已经达到了山穷水尽的地步，或许时代在呼唤一个新的操作系统，这个操作系统可能还很幼稚，和原有的系统比起来可能还很粗糙，但它有可能代表下一个时代所要求的方向。
